maatschappelijk management
zijn omgeving heeft, op selectieve wijze
iets te gaan doen.
Nu is een organisatie in de meeste ge
vallen tot op bepaalde hoogte wel af te
beelden in een soort structuur, maar be
langrijker dan de structuur is toch de dy
namiek in de organisatie of met andere
woorden het feitelijk functioneren daar
van.
In dit verband betekent dit, dat een
goed functionerende organisatie ook de
mensen en middelen heeft, ten einde
snel te kunnen reageren op de geregi
streerde mogelijkheden of bedreigingen.
Het zal duidelijk zijn dat naarmate er in
een organisatie onder de leden van de
organisatie een grotere openheid in het
gedrag is met betrekking tot hetgeen
men weet en ervaart van de relatie van
die organisatie tot haar omgeving, de
mogelijkheden en eventuele bedreigin
gen voor de organisatie duidelijker en
ook sneller bekend worden.
Openheid betekent in dit verband ook
dat de leden van de organisatie de zin
van hun rol in het functioneren van de
eigen organisatie ten opzichte van de
maatschappelijke omgeving duidelijk en
reëel kunnen beleven.
Creativiteit en inventiviteit
Een moderne organisatie kan - gezien
tegen hetgeen hiervoor is gezegd over
de plaats van de organisatie in het inge
wikkelde omgevingspatroon van onze
huidige samenleving - veel creativiteit
en inventiviteit die aanwezig is in de ei
gen mensen, op deze wijze gaan hante
ren ten einde de doelstellingen die men
heeft, te bereiken.
Dat de organisatie als een systeem is te
beschouwen impliceert namelijk ook
dat de leden van die organisatie een re
delijke mate van overeenstemming
moeten hebben over de doelstellingen
waar men zich als organisatie op richt.
Dit aannemende betekent dit, dat die le
den hun eigen creativiteit willen aan
wenden in het eigen functioneren, ge
richt op die doelstellingen. Dit is - het
zij hier volledigheidshalve even opge
merkt - wel érg in tegenstelling tot het
geen wij in het begin van dit artikel me
moreerden, namelijk de '8-bazen ge
dachte' van Taylor.
Als wij even kijken naar de maatschap
pelijke ontwikkelingen in het algemeen
dan is het vooral de laatste 15 jaren
steeds duidelijker geworden, mede on
der invloed van de geweldig intensieve
communicatiemogelijkheden, zoals te
levisie en radio, dat de meeste individu
en in onze samenleving sterk beïnvloed
worden door, zo niet overvoerd worden
met beelden over vrijheid, verzet, anti-
autoritaire houding etc. Vaak is er zelfs
sprake van een onmogelijkheid om alle
ontvangen informatie te verwerken ofte
begrijpen.
In onze tijd kan men zeggen dat veel in
dividuen van hun omgeving en ook van
de organisatie waarin zij functioneren
een zekere erkenning voor hun eigen
persoonlijke waarden en bekwaamhe
den verlangen. Zij willen feitelijk een be
paalde ruimte hebben om zélf een deel
te kunnen invullen van het werk dat zij
menen te moeten doen binnen het ka
der van de doelstellingen waarop die
organisatie zich richt.
Vele autoritaire leiders, die sterk denken
in hiërarchische structuren en gezags
verhoudingen, kunnen slecht omgaan
met deze verschijnselen en met deze
nieuwe mogelijkheden.
Zij trachten zoveel mogelijk het be
staande waarmee zij werken en waarin
zij functioneren en waarover zij leiding
geven, in stand te houden op een welis
waar duidelijke maar voor de leden van
de organisatie steeds minder voldoe-
ninggevende wijze. De leden van de
organisatie krijgen onder die traditione
le vormen van leiding geven te weinig
gelegenheid tot ontplooiing van eigen
creativiteit en inventiviteit.
Het zijn juist de leiders, die de moderne
opvattingen inzake leiding geven begrij
pen en aanvoelen, die gebruik maken
van het enorme potentieel aan moge
lijkheden in hun eigen medewerkers.
Feitelijk is er sprake van een enorme
krachtbron die latent aanwezig is in de
eigen organisatie, maar die wel bewust
moet worden aangeboord door een be
paalde houding van het management.
Organiseren van onderaf
Modern management wil zeggen, dat
men de organisatie zo maakt, dat opti
maal gebruik gemaakt kan worden van
de specifieke waardevolle eigenschap
pen die in de leden van de organisatie
aanwezig zijn. Men moet bij het op deze
wijze organiseren denken in de richting
van organen in de organisatie, die met
een vrij grote mate van zelfstandigheid
deelaspecten van het functioneren op
een verantwoordelijke wijze tot hun
taak moeten rekenen.
Die verantwoordelijke wijze slaat dan
vooral op de bevoegdheden die men
aan die óók lager in de organisatie ge
plaatste organen toekent. Echte be
voegdheden tot beslissingen binnen be
paalde kaders en budgetten en gericht
op het bereiken van de gestelde doelen.
Een organisatie die op deze wijze ge
bruik maakt van hetgeen in zijn eigen le
den aan creativiteit leeft en daarmee te
gelijk rekening houdt met de sterk ver
anderende maatschappelijke verhoudin
gen, hanteert het principe van het maat
schappelijke management. Dit betekent
voor de leiding in de zin van 'directie'
van de organisatie een fundamenteel
andere opstelling ten opzichte van de
organisatieleden dan in het geval van
bijvoorbeeld een autoritair leiderschap.
In feite moeten de leden die 'boven in
de organisatie' functioneren, een hoofd
zakelijk coördinerende en integrerende
rol gaan spelen in plaats van een dirige
rende rol.
Organiseren van onderaf is feitelijk
zeggen, dat men bevoegdheden en be
slissingsmacht steeds legt op die
plaatsen in de organisatie, waar de
creativiteit aanwezig is om tot opti
male beslissingen te komen.
Om dit te verduidelijken: wanneer men
aan een werkplaats denkt waar een ma
chine wordt gehanteerd door bepaalde
arbeiders, dan dient men overleg over
gebruik en eventuele vervanging van die
machine juist met die mensen te be
spreken en de feitelijke ideeën vooral
ook uit het niveau van die werkplek te
laten komen.
Een ander voorbeeld: als in een trans
portonderneming wordt besloten tot de
aankoop van een nieuwe vrachtwagen
dan moet de rol van de chauffeurs die
daar straks mee moeten rijden in die be
slissing zwaar doorklinken, in sommige
gevallen wellicht binnen gegeven bud
getten zelfs een beslissing van die
chauffeur zélf zijn.
De gedachte van een sterk gedecentra
liseerde organisatie - en dat komt bij
voorbeeld in de bankwereld met de vele
plaatselijke vestigingen zeker voor -
past heel goed in deze opvatting.
Op de gedecentraliseerde plekken in de
organisatie moet men een relatief grote
autonomie van de daar werkende leden
van de organisatie leggen.
Maatschappelijk management betekent
dus ook dat men in de gehele organisa
tie een systeem moet inbouwen voor
het opvangen van signalen, het verwer
ken en het eventueel doorspelen naar
andere delen van de organisatie, zodat
daaruit de beslissingen kunnen worden
voorbereid die voor delen of voor het
geheel van de organisatie nodig zijn.
Het aspect van de relevante omgeving
van de gehele organisatie - vooral als
die beschikt over zeer veel onderne-
mingspunten - moet een wezenlijk on
derdeel van het functioneren van de
organisatie zijn. Dit betekent dat men
ook de aldus verkregen informatie en de
opgevangen signalen op een zinnige
wijze moet verwerken.
Veel zal snel daartoe uitgezeefd moeten
worden, zodat niet alles verwerkt be
hoeft te worden. Ook hier ligt weer een
van de taken van de directieleden en
hun naaste medewerkers in het kader
van het coördineren en integreren in de
totale organisatie.
Bevoegdheden in plaats van
inspraak
Bijna elke organisatie heeft de laatste
10-15 jaar ervaring opgedaan met in
spraakprocedures die veelal zeer kost
baar waren of nóg zijn, in de zin van
'veel tijd en geld verslindend', maar tot
weinig resultaten leidend. Een van de
grootste nadelen van de inspraakproce
dures zoals die op gang kwamen, was
wel dat het effect ervan vaak zo weinig
positief was.
Veelal kwamen de bijdragen van in
spraakprocedures ook te laat en werd
daardoor de slagvaardigheid van de
organisatie sterk benadeeld.
Inspraak in de zin van 'iedereen heeft
het recht om over alles mee te praten of
hij daar nu verstand van heeft of niet',
