fundamenten perspectief
zelfstandigheid in de relatie tot hun le
den. Als er één coöperatie is, die niet
het verwijt gemaakt kan worden dat de
relatie met het lid en de cliënt in de
grootschaligheid ten onder gegaan is,
dan is het wel onze organisatie! Andere
grote coöperaties hebben het daar veel
moeilijker mee. Waar vroeger 50 of 70
zelfstandige coöperatieve zuivelfabrie
ken waren, zie je nu dikwijls één grote
coöperatie. Ook in de suiker- en aardap
pelmeelfabrieken is in feite de structuur,
die er vroeger bestond, verdwenen, en
is daarvoor een grote eenheidsorganisa
tie in de plaats moeten komen.
'Bij ons echter is de wezenlijke structuur
niet veranderd. We hebben nog steeds
dezelfde plaatselijke coöperatieve bank,
die er 50 jaar geleden ook al was. Hij zal
nu wat groter zijn, maar dat is niet fun
damenteel. En met die plaatselijke bank
heeft het lid ook nu onveranderd van
doen. Dat kleinschalige hoort bij ons!'
'In dat beeld passen ook de regiokanto
ren, die nu geopend worden. Die moe
ten dicht bij de plaatselijke banken
staan, een sterke brug tussen deze en
de centrale bank. Een mooie en zeer be
langrijke taak voor onze mensen werk
zaam in de regio's!.
De omvang van de werkgelegenheid
heeft bij onze organisatie in 1979 geen
remmende invloed van de automati
sering ondervonden?
'U weet dat we dit jaar ons 25 000ste
personeelslid konden binnenhalen. Een
getal dat nu aan het eind van het jaar
wet dichter bij 25 500 dan bij 25 000 zal
liggen. Ik schat dat onze personeels-
groei dit jaar tegen de 5% zal zijn. En
dat is tegen de achtergrond van wat er
landelijk plaatsvindt toch wel opmerke
lijk.
'Ik verwacht, dat we nog een paar jaar
qua personeelsomvang zullen stijgen,
maar hoop inderdaad op een gematig
der tempo dan in het verleden, want de
factor arbeid wordt in ons kostenpa
troon hoe langer hoe belangrijker. Ik heb
overigens alle vertrouwen, dat we ook
in de toekomst de problemen, die uit de
automatisering voortkomen, aan zullen
kunnen. Vertrouwen, vooral gezien de
kracht waarmee we proberen de gevol
gen van die problemen op te vangen. Ik
denk aan de zeer belangrijke beslissing,
die dit jaar genomen is door onze orga
nisatie: het sociale plan inzake automa
tisering.
'Mochten bij een plaatselijke bank ooit
moeilijkheden met de werkgelegenheid
ontstaan, dan hebben onze personeels
leden de zekerheid, dat wij hen alterna
tieven zullen bieden. Een zeer opmerke
lijk stuk, een soort sociaal statuut, dat
ons antwoord is op de uitdaging, waar
voor we zijn gesteld. Om dat te kunnen
verwezenlijken moet er niet alleen een
grote samenhang - cohesie - in de
organisatie zijn op het moment van de
aanvaarding van zo'n plan. De cohesie
moet vooral blijken als het plan tot uit
voering komt. Daaruit blijkt van hoe
groot belang het is dat we naast het
fundament van iedere afzonderlijke
bank ook een zeer hechte organisatie
van ons geheel als fundament voor ons
werken zien!'
'Twee fundamenten: klein- en groot
schaligheid. Wij komen ze tegen in de
maatschappelijke ontwikkeling van
onze dagen. We zien dat het eerste toch
eigenlijk beter op de maat van de mens
gesneden is, de mens die zichzelf wil te
rugvinden in zijn werk. Aan de andere
kant staat de moderne techniek, die nu
eenmaal eist, dat als je ermee aan het
werk gaat, je dat grootschalig doet. Die
beide 'fundamenten' ontwaar ik in onze
organisatie.
'Ook voor het 'wholesale bedrijf is dat
belangrijk. De groei van de plaatselijke
banken doet hun ook naar de financie
ring van deze sector toegroeien. Maar
als zo'n financiering de krachten van
zo'n bank te boven gaat, zal de centrale
bank die kunnen verzorgen - net als
vanouds de financiering van de grote
coöperaties - of nemen we dat via ons
metabedrijf gezamenlijk als centrale
bank en lokale bank ter hand. Daar be
staat flinke belangstelling voor onder
onze banken.
Kunnen we ontwikkelingslanden hel
pen door deze werkwijze te 'exporte
ren', bijvoorbeeld door medewerking
aan servicecentra als onlangs door
minister De Koning voorgesteld?
'Daar voelen wij wel voor. Wij willen er
zeker aan meewerken. Ik weet nog niet
of dat het schot in de roos is. Dat moet
nog bewezen worden. Het is mijns in
ziens niet het enige waaraan we zouden
moeten meedoen. Ik geloof aan de di
recte betrokkenheid van onze organisa
tie in het meehelpen op gang brengen
van coöperatieve banken elders. De ser-
vice-centra-idee moet ons ruimte laten
om die hulp ook rechtstreeks te geven
in ontwikkelingslanden. En dan bedoel
ik ook met nadruk de niet-commerciële
hulp. Het zou goed zijn als we met het
oog daarop onze Stichting Steun door
Rabobanken nog iets meer zouden ver
zelfstandigen dan nu reeds het geval is.
De UNICO-Banking-Group ontwik
kelt zich goed?
'Ik vind van wel. Twee jaar ben ik voor
zitter van het Steering Committee. Ik
ben gevraagd het nog een derde jaar te
doen. Wij verzorgen ook het secretari
aat van de Group, spelen een centrale
rol in haar ontwikkeling. Tot dusverre
heeft de UNICO beslist aan haar doel
stellingen beantwoord. Niet onmogelijk
is dat we ook tot gezamenlijke vestigin
gen in het buitenland komen, hoewel
we dat voorlopig voorzichtig benaderen.
In Belgrado op de Wereldbank-confe
rentie hebben we als het ware ons visi
tekaartje aan de financiële wereld gege
ven. Ik heb achteraf gemerkt, dat dat
echt de aandacht trok. De UNICO is op
weg een bekend begrip in de financiële
wereld te worden.
Gaan we nu, met eigen vestigingen in
New York en Frankfort, op eigen
houtje door, naast of los van de
UNICO?
'Die vraag roept een tegenstelling op,
die er niet is. De UNICO is nooit bedoeld
om uiteindelijk tot een soort fusie van
de nationale partner-banken te komen.
We willen in de UNICO elkaar helpen in
het bancaire vlak, in de ontwikkeling
van het buitenlands bedrijf. Allereerst
door onze bankzaken zoveel mogelijk
over de partners te spelen en verder ook
door op wezenlijke punten gezamenlijk
op te treden. Dat werkt goed, het is een
soepele formule. Die staat ook niet in de
weg aan de eigen, internationale ont
wikkeling van elke bank afzonderlijk. Op
een gegeven ogenblik zouden er natuur
lijk frictiepunten kunnen komen, maar
dat zullen we dan wel in goede geest
proberen op te lossen. Er is in toene
mende mate een soort 'UNICO-spirit'
aan het groeien, zeker bij de leidingge
venden, die zich verantwoordelijk heb
ben gesteld om die samenwerking van
de grond te tillen.
Sommige van onze banken zullen
misschien wel eens denken: ze doen
maar daar in Utrecht - UNICO, bin
nenkort Frankfort en New York -
maar, wat schieten wij er plaatselijk
mee op?
'Ik kan me indenken, dat men plaatselijk
wel eens moeite kan hebben alles te
volgen. Maar aan de andere kant zou
den de banken er veel meer moeite mee
hebben als ons buitenlands bedrijf onze
huidige cliënten niet adequaat kan be
dienen! We krijgen heel wat stimulan
sen van de aangesloten banken om de
service voor leden en cliënten op te voe
ren, speciaal op het punt van de bege
leiding van bedrijven in het buitenland.
Als het zo is - en dat is het geval - dat
de centrale bank de verantwoordelijk
heid voor het buitenlands bedrijf moet
dragen in onze organisatie, dan moeten
we daar ook de instrumenten voor heb
ben. Vestigingen in het buitenland zijn
bedoeld als instrumenten voor het bin
nenlands bedrijf. En niet omgekeerd!'
JRH
