Onze fotograaf kwam precies op het goede moment langs. Eind
oktober was het feest op de bank, toen de mijlpaal van 100 miljoen
balanstotaal werd bereikt.
kale mogelijkheden, wordt dit voor ons
steeds van jaar tot jaar een prima
blauwdruk voor ons eigen plan.
De sinds 1978 opgenomen leidraad (ei
van Columbus?) hanteren wij als de
rode draad in ons plan.
Aan de invulling en de beantwoording
daarvan besteden wij gedegen aan
dacht en veel tijd. Dit is nodig, omdat de
zorgvuldig en kritisch beantwoorde vra
gen de bouwstenen zijn voor ons eigen
Beleidsplan.
In de loop van het jaar verzamelen wij
informatie op alle fronten, waarvan wij
op dat moment menen dat deze bruik
baar is voor de toekomstige planning.
Deze informatiestukken bestrijken geo
grafisch vooral ons eigen werkgebied,
onze naaste omgeving, binnen Neder
land en België.
Die informatie is geconcentreerd op
monetair, sociaal, economisch, maat
schappelijk en demografisch terrein.
In dit verband willen wij ook graag het
zogenaamde witte vlekken plan' ver
melden. Dit betreft een overzicht van
alle straten met huisnummers in ons
werkgebied en de door de bewoners
van die woningen afgenomen diensten.
Daarmee wordt tevens een inzicht ver
kregen in de potentiële verkoopmoge
lijkheden voor de bank. Dit overzicht
vormt een belangrijke basis voor het
vaststellen van streefcijfers.
Enige weken voordat wij het Ontwerp-
Beleidsplan van de gezamenlijke aange
sloten banken verwachten, gaan wij ons
pakket informatie sorteren en vooral,
selecteren.
Met het Beleidsplan van de gezamen
lijke aangesloten banken, in het bijzon
der onze antwoorden op de 'leidraad-
vragen', onze documentatie en interne
bedrijfsgegevens, schrijven wij ons Be
leidsplan. Daarin nemen wij het mar
ketingplan, de begroting, het activitei
ten- en publiciteitsplan en het meerja
renplan volledig geïntegreerd op. Een
beperkte vergelijking met de vooraf
gaande planperiode wordt eveneens op
genomen.
Al deze deelplannen en prognoses wor
den zodanig op elkaar afgestemd dat
wij binnen het kader van een prioritei
ten- en tijdschema doelgericht, taak
stellend en gemotiveerd mee kunnen
werken.
Nadat ons Beleidsplan door Bestuur,
Raad van Toezicht, Staf en personeel
akkoord is bevonden, gaan wij er met
ons allen achter staan om de streefge
tallen te realiseren. Per maand wordt
het beschreven beleid getoetst aan de
monetaire, sociale, economische en
maatschappelijke ontwikkelingen, voor
al aan de ontwikkelingen in ons eigen
werkgebied.
Vooral het Bestuur en de Raad van Toe
zicht hebben de verantwoording om
door toetsing het beleid passend en ac
ceptabel te houden.
Bovendien worden de behaalde resulta
ten onder andere op het gebied van ba
lanstotaal, toevertrouwde middelen, uit
zettingen, aantallen persoonsrekenin
gen, verkochte diensten, rentabiliteits-
en liquiditeitscijfers maandelijks geana
lyseerd en geëvalueerd. Dit gebeurt in
de vergaderingen van Bestuur en Raad
van Toezicht en Staf.
Aan het personeel wordt maandelijks
eveneens een overzicht verstrekt van
behaalde resultaten in vergelijking met
de streefgetallen. Indien wij bijstelling
van onze streefgetallen nodig achten,
doen wij dat na de vaststelling van de
halfjaarcijfers.
Als wij naast deze genoemde beleidsin
strumenten ons intern jaarverslag nog
hanteren als een kritisch analyserend
stuk, menen wij voldoende instrumen
ten in handen te hebben om een goed
en verantwoord bedrijfs(bank)beleid te
voeren.
Het resultaat van beleidsplanning
bij de Rabobank Baarle-Nassau
Het beleidsplanningproces zoals dat al
enige jaren bij de bank Baarle-Nassau
loopt is een volwaardig management
instrument geworden. De verwoording
van het beleid in een Beleidsplan voor
de bank Baarle-Nassau heeft bijgedra
gen tot een:
- meer doelgericht werken door alle
betrokkenen:
- grotere betrokkenheid van de mede
werkers bij de bank:
verbetering van het inzicht in de voor
de bank relevante grootheden:
- beter inspelen op toekomstige ont
wikkelingen;
- verbetering van de groei en winstge
vendheid.
De hierboven genoemde voordelen zijn
echter niet hard te maken. Kwantifice-
