#11
1
JJUL'JifiJUin
33
'•ior
WLi
stjpvwi
i rv_
vs
«j 1
De Rabobank Baarle-Nassau
van buiten gezien.
Beleidsplan globale richtlijnen voor het
uitstippelen van een meerjarenbeleid
voor de eigen bank. Uiteraard zal het
Beleidsplan van de individuele bank
meer toegespitst zijn op de lokale situa
tie. De bedrijfsleiding zal voor de plan
periode doelstellingen formuleren en
deze uitwerken in haalbare streefcijfers.
Dit betekent dat de doelstellingen ver
taald dienen te worden in een cijferma
tig meerjarenplan.
Door het bestendig opstellen van Be
leidsplannen, zowel voor de gehele
organisatie als voor iedere Rabobank af
zonderlijk, wordt derhalve een bestuurs
instrument gehanteerd van hoog ni
veau.
Het cijfermatig deel van de meerjaren
plannen zou eigenlijk met behulp van de
computer opgesteld moeten kunnen
worden ter vervanging van de tijdroven
de rekenpartijen. Op zeer bescheiden
schaal schijnt deze geautomatiseerde
rekenmethode reeds mogelijk te zijn.
De beleidsplanning van de
individuele aangesloten bank
In het Beleidsplan van de gezamenlijke
aangesloten banken is als laatste hoofd
stuk 'Plan' opgenomen.
Dit laatste hoofdstuk verschaft de aan
gesloten banken een uitgangspunt voor
het vaststellen van het eigen beleid.
Hiervoor worden grote lijnen aangege
ven. Iedere aangesloten bank heeft de
vrijheid om dit plan op haar eigen wijze
naar haar plaatselijke omstandigheden
te vertalen.
Een aantal veronderstelde omgevings
factoren, organisatiekenmerken en
marktmogelijkheden zijn niet altijd in
even sterke mate van toepassing op
elke bank, omdat de plaatselijke situatie
veelal afwijkt van de landelijke.
Het plan is richtinggevend en wil nooit
bindend zijn voor een individuele aange
sloten bank.
Dit is ook volkomen juist daar de vrij
heid voor de mens en ook voor de Rabo-
bankmensen de beste waarborg is voor
passende creativiteit. En voor het ma
ken van plannen vooruit denken) is
creativiteit nu eenmaal noodzakelijk.
Deze creativiteit komt bovendien het
beste tot uitdrukking in niet te grote
eenheden; de lokale bank die haar eigen
beleid in belangrijke mate bepaalt en
toch die voordelen heeft van het deel
zijn van het grotere geheel.
De vertaling van het Beleidsplan naar de
plaatselijke situatie is niet de gemakke
lijkste taak voor de lokale bankleiding.
Ter ondersteuning daarvan is dan ook
aan het Beleidsplan toegevoegd een
'leidraad voor de beleidsformulering per
aangesloten bank'.
De bedoeling van deze leidraad is nu dat
elke bank zich kritisch afvraagt of per
beleidsonderdeel voor haar een zelfde
beleid aan de orde is.
Zo niet, welk beleid is dan wel aan de
orde?
Na invulling van de leidraad worden de
(globale) doelstellingen door de lokale
bank nader uitgewerkt. Dit gebeurt
eerst in het marketingplan en onmiddel
lijk daarna in de begroting.
De doelstellingen, het marketingplan en
de begroting zullen nauw op elkaar af
gestemd moeten zijn.
Wie op deze wijze een bank wil bestu
ren, op landelijk of lokaal niveau, moet
gericht en taakstellend te werk gaan.
Wanneer het personeel in een zo vroeg
mogelijk stadium wordt ingeschakeld
voor deelname aan de opstelling van
het Beleidsplan, zal het meestal gemoti
veerd trachten de mede onderschreven
streefgetallen te verwezenlijken.
Dit in belang van alle belanghebbenden
van de bank; de leden, de cliënten en
het personeel.
Ontwikkeling van de beleidsplan
ning bij de Rabobank Baarle-Nassau
Hoe bij de bank Baarle-Nassau op het
gehele planninggebeuren is ingespeeld,
is als volgt weer te geven:
Begin 1975 stelden wij voor het eerst
een bescheiden, primitief Beleidsplan
op. Dit Beleidsplan was een blauwdruk
met slechts pretenties voor het boekjaar
1975. Met dit plan hadden wij van begin
af aan echter wel de intentie door doel
gericht te werken iets te bereiken, wat
al enigszins taakstellend omschreven
was. Voor het boekjaar 1976 konden wij
reeds dankbaar gebruik maken van de
proeve van een Beleidsplan, een bijlage
ingesloten bij het tweede rapport van de
Structuurcommissie. In dat jaar begon
nen wij aan de meerjarenplanning.
Ons plan 1976 omvatte de periode
1976/1980. In 1977 konden wij het eer
ste echte Beleidsplan hanteren. Ons
plan 1976 werd op onderdelen bijge
steld en voor de periode 1977/1980 van
kracht verklaard. En voor de jaren 1978
en 1979 kregen wij al de beschikking
over professionelere, uitgebalanceerde-
re beleidsplannen van de gezamenlijke
aangesloten banken.
Door het aangereikte Beleidsplan per
jaargang zeer kritisch af te wegen als
hanteerbaar instrument voor de eigen
beleidsplanning, uiteraard binnen het
kader van de zorgvuldig onderzochte lo
f/et interieur straalt een moderne, frisse aanpak uit.
I Jnvlan
L l»*u
ren kwart
iljiH-a
aanpor
