27 doorgemaakt. De afzet van bolbloemen ondervindt echter in toenemende mate concurrentie van import van bloemen uit landen zoals Israël. Van de bloem bollenexport (met een waarde van 975 miljoen gulden) gaat circa 60 naar de EEG-landen. Hoewel export naar alle werelddelen plaatsvindt, heeft export naar ontwikke lingslanden om begrijpelijke redenen niet of nauwelijks plaats. Het aantal exporteurs in de bloembol- lenhandel ligt nog boven de 500. De schaalvergroting komt hier langzaam op gang. De 32 grootste exporteurs hebben een aandeel van de helft in de totale uit voer. De stagnering in de export wordt voor een deel toegeschreven aan het gebrek aan samenwerking in het bollen- vak, wat veroorzaakt is door de gouden jaren van voorheen. De herstructurering van het bollenvak, die zou moeten lei den tot een betere afzetstructuur en j waarvoor zich de laatste jaren enkelin gen hebben ingezet, komt niet of moei zaam van de grond. Versterking concurrentiekracht We hebben niet al het uitgangs- en ver meerderingsmateriaal belicht. Zo is ook de uitvoer van plantmateriaal - dus geen zaad - van groente- en bloemiste rijgewassen van niet geringe betekenis. Duidelijk is in ieder geval dat de hier be schreven 'bedrijfstak' voor de gehele economie en voor agrarisch Nederland van eminent belang is. Het is dus zaak te trachten de exportpositie van deze sector op minimaal het huidige niveau te handhaven. Aan opvoering van de concurrentiekracht ten opzichte van an dere landen kan de overheid een bijdra ge leveren. Een paar maanden geleden heeft zij dit gedaan door voor dit jaar gelden ter beschikking te stellen voor verlaging van de keurlonen. In de toe komst zal een geleidelijk toenemend deel van de keuringskosten voor reke ning van de overheid komen. Voorts heeft de minister zich bereid ver klaard nieuwe en waardevolle initiatie ven te begeleiden en te ondersteunen in het kader van geïntegreerde projecten ten behoeve van ontwikkelingslanden, waarbij een samenwerking tussen ver- 1 schillende bedrijven essentieel is. Voor het overige zal het bedrijfsleven op ei gen kracht moeten varen, waarbij ter vergroting van de concurrentiekracht het accent op samenwerking en kwali teit zal moeten liggen. Dit alles om arm en rijk in de wereld blijvend van teelt materiaal te kunnen voorzien. STRATEGISCHE INFORMATIE Tijdens een van de laatste dagen voor het vertrek uit Breskens voor een lange tocht met Simon den Danser' naar de andere zijde van de aardbol heb ik nog een korte-golf-zendapparatuur kunnen bemachtigen die mij in staat stelt om midden op de oceaan berichten te versturen. Mijn afscheid in de vorige log boekaantekening is dus maar tijdelijk en betrekkelijk geweest. De intervallen van mijn berichtgeving zullen echter groter worden omdat ik veel tijd moet besteden aan andere zaken zoals het bijhouden van het bestek, onderhoud van zeilgarderobe en schip tijdens de vaart en ook de nodige rust. De Azoren liggen achter ons en de zee gedraagt zich, bij een matige weste lijke luchtstroming, behoorlijk. Aan de weerberichten van de verschillende stations wordt meer dan bij vaart in kustwateren aandacht geschonken. Ge poogd wordt om zoveel als mogelijk bepaalde depressie-activiteiten op te sporen omdat daaruit komende windsnelheden, richtingen enz. kunnen wor den afgeleid. Dit is om zo te zeggen strategische informatie, belangrijk voor het gedrag van schip en bemanning en om voorbereid te zijn op onverwachte dingen. Ook de scheepsberichten worden op deze druk bevaren route gevolgd om te weten wie wij zoal tegen kunnen komen. Mijn bemanning is zoals bekend niet alleen vertrouwd met de zee, maar ook met deze typische management- vragen. Onder invloed van zich snel wijzigende opvattingen met betrekking tot mana gementtechnieken en in de bestuurswetenschappen zijn strategische infor matie en strategische beleidsvorming eikaars complement geworden. De kwaliteit van die informatie bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van strategische beslissingen, dat wil zeggen het vaststellen van doeleinden van een organisatie, alsmede het aangeven van wegen waarlangs en de voor naamste middelen waarmee deze doeleinden zijn te verwezenlijken. Zoals er een gelaagdheid is te constateren in besturingstechnieken als bud gettering, planning en strategische beleidsvorming, zo is eenzelfde segmen tering met betrekking tot informatie aan te geven. Grosso modo is informatie aldus te onderscheiden in operationele informatie en strategische informatie. Operationele informatie is intern of extern, trendvolgend ten behoeve van operational control (bijvoorbeeld zit de genuaschoot nog vast?) budgettering, planning. Het op deze behoefte aan informatie geënte informatieproces staat op gelijk niveau als het planning- en bufgetteringsproces. Een kenmerkende overeenkomst tussen strategische informatie en strate gisch beleid is dat beide, in tegenstelling tot operationele informatie enerzijds- en planning en budgettering anderzijds 'zacht' van aard zijn. Met andere woorden strategische informatie laat zich moeilijk in harde kwantitatieve grootheden uitdrukken. Dit is ook met strategisch beleid het geval. Dat laat zich immers ook niet ver talen in harde doelstellingen met betrekking tot omzet, winst enz. Als ik maar weet dat ik in de komende dagen al of niet met depressie-activi teit te maken krijg, interesseert mij voorlopig nog niet hoe diep een bepaald systeem is. Ik kan dan reeds op tijd beslissen of ik mijn koers moet verleggen om aan de woelingen van deze activiteit te ontkomen of dat ik het risico wil lopen erin terecht te komen of een staartje ertan mee te pakken. Deze beslissing is natuurlijk punt van overleg. Iedere informatie, operationele, maar zeker ook strategische, behoort zoveel mogelijk collectief te worden geëvalueerd. C. G. Compaen

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1979 | | pagina 31