27
doorgemaakt. De afzet van bolbloemen
ondervindt echter in toenemende mate
concurrentie van import van bloemen
uit landen zoals Israël. Van de bloem
bollenexport (met een waarde van 975
miljoen gulden) gaat circa 60 naar de
EEG-landen.
Hoewel export naar alle werelddelen
plaatsvindt, heeft export naar ontwikke
lingslanden om begrijpelijke redenen
niet of nauwelijks plaats.
Het aantal exporteurs in de bloembol-
lenhandel ligt nog boven de 500. De
schaalvergroting komt hier langzaam op
gang. De 32 grootste exporteurs hebben
een aandeel van de helft in de totale uit
voer. De stagnering in de export wordt
voor een deel toegeschreven aan het
gebrek aan samenwerking in het bollen-
vak, wat veroorzaakt is door de gouden
jaren van voorheen. De herstructurering
van het bollenvak, die zou moeten lei
den tot een betere afzetstructuur en j
waarvoor zich de laatste jaren enkelin
gen hebben ingezet, komt niet of moei
zaam van de grond.
Versterking concurrentiekracht
We hebben niet al het uitgangs- en ver
meerderingsmateriaal belicht. Zo is ook
de uitvoer van plantmateriaal - dus
geen zaad - van groente- en bloemiste
rijgewassen van niet geringe betekenis.
Duidelijk is in ieder geval dat de hier be
schreven 'bedrijfstak' voor de gehele
economie en voor agrarisch Nederland
van eminent belang is. Het is dus zaak
te trachten de exportpositie van deze
sector op minimaal het huidige niveau
te handhaven. Aan opvoering van de
concurrentiekracht ten opzichte van an
dere landen kan de overheid een bijdra
ge leveren. Een paar maanden geleden
heeft zij dit gedaan door voor dit jaar
gelden ter beschikking te stellen voor
verlaging van de keurlonen. In de toe
komst zal een geleidelijk toenemend
deel van de keuringskosten voor reke
ning van de overheid komen.
Voorts heeft de minister zich bereid ver
klaard nieuwe en waardevolle initiatie
ven te begeleiden en te ondersteunen in
het kader van geïntegreerde projecten
ten behoeve van ontwikkelingslanden,
waarbij een samenwerking tussen ver- 1
schillende bedrijven essentieel is. Voor
het overige zal het bedrijfsleven op ei
gen kracht moeten varen, waarbij ter
vergroting van de concurrentiekracht
het accent op samenwerking en kwali
teit zal moeten liggen. Dit alles om arm
en rijk in de wereld blijvend van teelt
materiaal te kunnen voorzien.
STRATEGISCHE INFORMATIE
Tijdens een van de laatste dagen voor het vertrek uit Breskens voor een lange
tocht met Simon den Danser' naar de andere zijde van de aardbol heb ik nog
een korte-golf-zendapparatuur kunnen bemachtigen die mij in staat stelt om
midden op de oceaan berichten te versturen. Mijn afscheid in de vorige log
boekaantekening is dus maar tijdelijk en betrekkelijk geweest. De intervallen
van mijn berichtgeving zullen echter groter worden omdat ik veel tijd moet
besteden aan andere zaken zoals het bijhouden van het bestek, onderhoud
van zeilgarderobe en schip tijdens de vaart en ook de nodige rust.
De Azoren liggen achter ons en de zee gedraagt zich, bij een matige weste
lijke luchtstroming, behoorlijk. Aan de weerberichten van de verschillende
stations wordt meer dan bij vaart in kustwateren aandacht geschonken. Ge
poogd wordt om zoveel als mogelijk bepaalde depressie-activiteiten op te
sporen omdat daaruit komende windsnelheden, richtingen enz. kunnen wor
den afgeleid. Dit is om zo te zeggen strategische informatie, belangrijk voor
het gedrag van schip en bemanning en om voorbereid te zijn op onverwachte
dingen.
Ook de scheepsberichten worden op deze druk bevaren route gevolgd om te
weten wie wij zoal tegen kunnen komen. Mijn bemanning is zoals bekend
niet alleen vertrouwd met de zee, maar ook met deze typische management-
vragen.
Onder invloed van zich snel wijzigende opvattingen met betrekking tot mana
gementtechnieken en in de bestuurswetenschappen zijn strategische infor
matie en strategische beleidsvorming eikaars complement geworden.
De kwaliteit van die informatie bepaalt in belangrijke mate de kwaliteit van
strategische beslissingen, dat wil zeggen het vaststellen van doeleinden van
een organisatie, alsmede het aangeven van wegen waarlangs en de voor
naamste middelen waarmee deze doeleinden zijn te verwezenlijken.
Zoals er een gelaagdheid is te constateren in besturingstechnieken als bud
gettering, planning en strategische beleidsvorming, zo is eenzelfde segmen
tering met betrekking tot informatie aan te geven. Grosso modo is informatie
aldus te onderscheiden in operationele informatie en strategische informatie.
Operationele informatie is intern of extern, trendvolgend ten behoeve van
operational control (bijvoorbeeld zit de genuaschoot nog vast?) budgettering,
planning. Het op deze behoefte aan informatie geënte informatieproces staat
op gelijk niveau als het planning- en bufgetteringsproces.
Een kenmerkende overeenkomst tussen strategische informatie en strate
gisch beleid is dat beide, in tegenstelling tot operationele informatie enerzijds-
en planning en budgettering anderzijds 'zacht' van aard zijn. Met andere
woorden strategische informatie laat zich moeilijk in harde kwantitatieve
grootheden uitdrukken.
Dit is ook met strategisch beleid het geval. Dat laat zich immers ook niet ver
talen in harde doelstellingen met betrekking tot omzet, winst enz.
Als ik maar weet dat ik in de komende dagen al of niet met depressie-activi
teit te maken krijg, interesseert mij voorlopig nog niet hoe diep een bepaald
systeem is. Ik kan dan reeds op tijd beslissen of ik mijn koers moet verleggen
om aan de woelingen van deze activiteit te ontkomen of dat ik het risico wil
lopen erin terecht te komen of een staartje ertan mee te pakken.
Deze beslissing is natuurlijk punt van overleg. Iedere informatie, operationele,
maar zeker ook strategische, behoort zoveel mogelijk collectief te worden
geëvalueerd.
C. G. Compaen