van deze banken met niet-coöperatieve
banken.
Toekomst van de coöperatie
De coöperatie is in nood geboren. Haar
leden zijn in samenwerking tot welvaren
gekomen. Is de specifieke taak van de
coöperatie hiermee beëindigd en is zij
een zuiver commercieel bedrijf gewor
den als vele anderen?
Wij menen, dat dit niet het geval is. Wel
betreffen de coöperatieve karaktertrek
ken voornamelijk de wijze van dienst
verlening van onze organisatie: de sfeer,
waarin wij zaken doen met leden en
cliënten. In de diensten zelf bestaat
nauwelijks nog verschil. Daardoor is het
een thans herkenbare mentaliteit, an
ders roept het 'uitdragen' slechts irrita
tie op.
Doel Rabobank
De plaatselijke Rabobank is een coöpe
ratieve vereniging. Het doel van deze
vereniging is het behartigen van de be
langen van haar leden. Zij doet dit door
het verlenen van financiële en daaraan
sterk verwante diensten. Het lidmaat
schap geeft recht op continuïteit van
bediening, mits bancabel verantwoord.
De bank kan een lid niet onbediend la
ten, omdat zij uit rentabiliteitsoverwe
gingen meer brood zou zien in bedie-
Uitwerking richtlijnen
1 Op passende en rendabele wijze
voorzien in werkelijk bestaande be
hoeften aan financiële diensten van
leden en cliënten.
De bovenstaande dienstverleningsdoel
stelling is de rode draad door het markt
optreden van de Rabobankorganisatie.
Niet verkooppotentieel of winstmoge
lijkheden, maar de werkelijke behoeften
van leden en cliënten zijn uitgangspunt.
Dit betekent, dat de Rabobank geen
technieken zal toepassen die langs
kunstmatige weg vraagverhogend kun
nen werken, en terecht kritiek oproepen
door hun tendentieus of zelfs agressief
Drs. J. H. J. Aders
Stafgroep
Marktbeleid
RICHTLIJNEN VOOR HET MARKTOPTREDEN VAN
DE COÖPERATIEVE BANK
onderscheid tussen coöperatieve ban
ken en niet-coöperatieve banken niet al
tijd direct waarneembaar voor de cliënt.
Toch mag de invloed van abstracte
sfeerelementen als de bedrijfsfilosofie
op de door de afnemers ervaren kwali
teit van het dienstbetoon niet worden
onderschat. Het effect van deze ele
menten moge moeilijk onder woorden
te brengen zijn, het is wel degelijk aan
wezig. Een voorbeeld: aan het eind van
de zestiger jaren ontbrandde de concur
rentiestrijd om de privérekeningen. Een
privérekening is overal hetzelfde. Toch
zijn de coöperatieve banken erin ge
slaagd een groot relatiebestand op te
bouwen. Waarom? Een ander voor
beeld: marketingmanagers willen graag
het effect van de door hen gebruikte
marketinginstrumenten meten. Hiervoor
zijn marktaandeelmodellen ontwikkeld.
Tot nu toe is echter de verklarende
waarde van de rekenmodellen zeer be
perkt gebleken. Waarom? Een laatste
voorbeeld: in de voedings- en genot
middelensector bestaan sterke consu
mentenvoorkeuren voor bepaalde mer
ken, terwijl bij produkttesten de consu
ment zijn eigen merk niet eens herkent.
Waarom?
Laten wij vooral voorzichtig zijn het met
wegpraten van verschijnselen, alleen
omdat hun effect niet meetbaar is.
Bij het benadrukken van het coöperatie
ve karakter van de organisatie is essen
tieel, dat dit gebeurt vanuit een prakti
sche en aan de tijd aangepaste be
schouwingswijze.
De waarde van de coöperatie anno
1978 zal in de praktijk bewezen moeten
worden op basis van praktisch nut nu en
1 Op passende en rendabele wijze
voorzien in werkelijk bestaande be
hoeften aan financiële diensten van
leden en cliënten.
2 Een kleinschalige wijze van dienstver
lening nastreven, waardoor persoon
lijke advisering van de cliënt binnen
het plaatselijke werkgebied mogelijk
wordt.
3 Handhaven van het marktevenwicht.
4 Voeren van een maatschappelijk ma
nagement.
5 Onderkennen van sociale taken bui
ten de landsgrenzen.
6 Bewaken van de democratische
organisatievorm.
7 Motiveren van de medewerkers.
8 Voorlichting geven aan afnemers en
medewerkers.
elkaar verstaan, en
elkaar nader komen.
ning van een meer lucratieve buiten
staander. De continuïteit in belangenbe
hartiging houdt in, dat de bank achter
haar leden blijft staan.
Niet alleen in tijden van voorspoed,
maar ook in moeilijker omstandigheden.
Bij het realiseren van haar doelstelling
beweegt de Rabobank zich op de markt
voor financiële dienstverlening. Hierbij
houdt zij zich aan een aantal richtlijnen.
Op de keper beschouwd hebben niet
alle richtlijnen een exclusief karakter, in
die zin dat zij alleen zouden gelden voor
coöperatieve organisaties. Nochtans
leert de ervaring, dat ondernemingen
met een op zich zelf staande rende
mentsdoelstelling, waartoe dienstverle
ning middel is, een ander bedrijfskli-
maat kennen dan dat zou resulteren uit
naleving van de acht richtlijnen.
karakter. Het is beneden het niveau van
een coöperatieve bank, bij de cliënt ge
forceerd behoeften op te wekken om er
vervolgens als de kippen bij te zijn om
op lucratieve wijze in die behoeften te
voorzien.
Op grond hiervan leggen wij ons beper
kingen op bij onze publiciteitsvoering en
zien bijvoorbeeld af van 'hard selling'.
Het betekent ook, dat wij de cliënt niet
verder bedienen dan voor hem in zijn
omstandigheden passend is (b.v. om
overkreditering te voorkomen).
Vanzelfsprekend zal de dienstverlening
op rendabele wijze plaats moeten vin
den. Rentabiliteit is een randvoorwaar
de voor continuïteit. De rentabiliteits-
eisen worden begrensd door de normen
die gesteld worden aan de omvang van
het weerstandsvermogen. Wanneer de
als doel gestelde solvabiliteitsbuffer zal
zijn bereikt, kan met het handhaven van
