wat ons bezighoudt
wob
PARTICIPEREN IN BEDRIJVEN?
De relatie tussen het bedrijfsleven en
het bankwezen is nauw. Dat is terecht
en vanzelfsprekend. Het is echter een
relatie, die zeker in ons land vanouds
uitgaat van een wezenlijk onderscheid
tussen deze twee. Enerzijds is er de on
derneming, die in eigen verantwoorde
lijkheid en voor eigen risico zijn bedrijf
voert, anderzijds is er de bank, die even
eens voor eigen verantwoordelijkheid
en risico de onderneming financiert.
Ook wanneer er intensief onderling be
raad en overleg tussen beide plaats
vindt, draagt ieder de eigen geaarde ge
volgen van zijn eigen handelingen.
Wij menen, dat dit de goede onderlinge
verhouding bevordert. De gedachte, on
langs door de NMB geopperd, om via
een volledig eigen participatiemaat
schappij aan het bedrijfsleven risicodra
gend vermogen, zij het in tijdelijke vorm,
ter beschikking te stellen, spreekt ons
om verschillende redenen weinig aan.
Dit zou een volledige vermenging van
verantwoordelijkheden van bank en on
dernemer betekenen. Eén bepaalde
bank zou rechtstreeks zeggenschap,
macht krijgen in ondernemingen, waar
door zij onvermijdelijk op de stoel van
de ondernemer komt te zitten. Onder
die omstandigheden kunnen zich situa
ties voordoen, die de objectiviteit van de
bank in gevaar kunnen brengen, het
geen uiteindelijk noch in het belang van
de bank, noch in dat van de ondernemer
zal zijn. Wij menen, dat dit terecht
weerstand zal wekken bij de onderne
mer zelf en ook bij de publieke opinie.
Van een werkelijke behoefte aan een ri
sicodragende vermogensparticipatie
door één bepaalde bank is bovendien op
grond van onze ervaringen met het be
drijfsleven ook niet gebleken. Voor zover
er behoefte aan dergelijk vermogen on
der het bedrijfsleven bestaat, kan daarin
ons inziens thans door bestaande in
stanties worden voorzien. Wij denken
hier allereerst aan de Nederlandse Parti
cipatie Maatschappij en aan Risico Ka-
pitaal Nederland, in wier aandelenkapi-
Z. taal ook de banken - onder andere ook
onze centrale bank - deelnemen. Bo
vendien is door toepassing van het zo
genaamde vermogensversterkingskre-
diet het reeds thans mogelijk met over-
heidsgarantie tijdelijk risicodragend ver
mogen ter beschikking te krijgen. In dit
kader wijzen wij voorts nog op de mo
gelijkheden die er voor het bedrijfsleven
liggen in de door de overheid opgerichte
Financieringsmaatschappij Industrieel
Garantiefonds 's-Gravenhage en op de
regionale ontwikkelingsmaatschappijen
NOM, LIOF en OOM.
Als een bedrijf behoefte heeft aan uit
breiding van het risicodragend vermo
gen, zien wij het als onze taak een aan
vraag bij een van deze instanties inten
sief te begeleiden. Zonodig zullen wij
erop aandringen dat normen en proce
dures worden aangepast. Voorshands
ontwaren wij echter geen zinvol motief
om onzerzijds een eigen participatie-ac
tiviteit te gaan ontwikkelen. De door ons
in de aanhef genoemde scheiding van
verantwoordelijkheden is in de praktijk
beproefd en deugdelijk gebleken. Daar
van worde niet dan bij hoge uitzonde
ring afgeweken. Een gedachte, die wij
ook bespeuren in de beperkingen die de
Wet Toezicht Kredietwezen aan de
deelname van een bank in het vermo
gen van een onderneming stelt.
Zowel bij kredietverlening als bij het
participeren in aandelenkapitaal spelen
de persoon van het management en de
kwaliteit van de plannen een belangrijke
rol. Een maximale kredietverlening
spreekt ons meer aan dan koerswinst
op een participatie in het aandelenkapi
taal.
REGIOKANTOREN: HET AFTELLEN
IS BEGONNEN
In de kern van de zaak wordt door
middel van regionalisatie beoogd een
antwoord te geven op de vraag op wel
ke wijze in veranderende omstandighe
den de aan de centrale bank opgedra
gen taken ten behoeve van de aange
sloten banken zo doelmatig en efficiënt
mogelijk kunnen worden vervuld, ten
einde een zo goed mogelijk functione
ren van de aangesloten banken ener
zijds en van de organisatie als geheel
anderzijds te ondersteunen en te ver
sterken.
De districtskantoren hebben in hun hui
dige opzet gestalte gekregen na de fusie
tussen de beide voormalige centrale
banken in Utrecht en Eindhoven. De dis
trictskantoren zijn bemand en toegerust
om in de omstandigheden van destijds
een beperkt aantal functies en taken in
het kader van de begeleiding en de on
dersteuning van de aangesloten banken
uit te oefenen. Sinds het begin van de
jaren zeventig heeft onze organisatie
echter in velerlei opzicht een bijzonder
snelle en dynamische ontwikkeling
doorgemaakt. Het balanstotaal van de
organisatie is meer dan verdubbeld; de
dienstverlening is in alle opzichten uit
gebreid; nieuwe taken zijn aangepakt;
nieuwe beleidsmanagement- en plan
ningprocedures zijn ontwikkeld; jaarlijks
wordt voor miljoenen guldens geïnves
teerd in nieuwbouw en verbouwingen;
de interne organisatie vraagt voortdu
rend aandacht; het personeelsbestand
heeft een explosieve groei te zien gege
ven.
Deze ontwikkelingen stellen hoge eisen
aan de organisatie, zowel bij de aange
sloten banken als bij de centrale bank.
Zulks geldt met name op het vlak van de
onderlinge samenhang en samenwer
king, de wederzijdse bereikbaarheid en
toegankelijkheid, alsmede op het punt
van de degelijkheid en snelheid van be
slissingen, de begeleiding, de advisering
en de goedkeuringsprocedures.
In die situatie is het een zaak van groot
belang, dat regionaal gespreid eenhe
den worden ingericht, welke zich in het
bijzonder kunnen richten op het begelei
den en adviseren van de aangesloten
banken en welke tegelijkertijd een brug
functie vervullen tussen de verschillen
de onderdelen van de organisatie.
Gedurende het najaar van 1978 heeft in
onze organisatie een uitvoerige discus
sie plaatsgevonden over het doel en de
organisatie van de regionalisatie zoals
o.a. hierboven beschreven. De beraad
slagingen werden afgesloten met een
advies van de Centrale Kringvergadering
en een advies van de Ondernemings
raad van de centrale bank.
Op basis van deze adviezen is aan de
uitvoering van het regionalisatieplan be
gonnen, met het doel om voor het einde
van 1979 daarmee gereed te kunnen
komen, zodat men in de 9 regio's van
start kan gaan. Het eerste wat daar voor
nodig was, was het vinden van een pas
sende huisvesting en een team van
regiodirecteuren.
Deze maand konden de namen van de
nieuw benoemde regiodirecteuren aan
de organisatie worden bekendgemaakt.
Tevens kon worden medegedeeld dat
waar nodig nieuwe huisvesting werd
gevonden en dat deze wind en weder
dienende in het late najaar gereed zal
zijn.
De Hoofddirectie heeft zowel over de
definitieve vestigingsplaats van de re
giokantoren als over de benoeming van
de regiodirecteuren met de kringbestu-
ren overleg gepleegd. Het stemt tot gro
te voldoening dat deze eerste belangrij
ke stappen op de weg naar de verwe
zenlijking van de regionalisatie op zo
korte termijn gezet konden worden. Wij
prijzen ons gelukkig dat dit in goed