managementontwikkeling
menselijke verhoudingen in bedrijf, kan
toor, ziekenhuis en school, uiteindelijk
ook zelfs in het leger.
Leiderschapsstijlen werden bestudeerd.
De klop op de schouder kreeg beteke
nis. Het beoordelen van medewerkers
werd 'in'. Toen voor het management
ging gelden dat zij zich zo volledig mo
gelijk moesten 'openstellen' voor de j
medewerkers, was de theorie over ma
nagement volledig omgeslagen van ma
chine-gericht denken naar relatie-ge
richt denken. Grote groepen managers
bevolkten de sensitiviteitstrainingen,
want over een cursus mocht je toen niet
meer praten, dat klonk zo rationeelNiet
zelden kwam een deelnemer dusdanig
emotioneel in de knel te zitten dat de
groep zich eensgezind over hem ont
fermde en dan was het toppunt van
saamhorigheid bereikt. En daar ging het
om I
Welnu, we moesten weer terug naar de
situatie van 'beide benen op de grond'.
Duidelijk was, dat succes met relatie
training slechts kon worden bereikt
wanneer er een koppeling werd gelegd
met een long range-planning, het heb
ben van duidelijke doelstellingen op lan
ge termijn. Zo ontstond een nieuwe ge
neratie trainingen gericht op het mense
lijk functioneren in relatie tot planning.
De cursus 'Management by objectives'
is daar een voorbeeld van, maar ook de
Grid-training en de cursus Managers
effectiviteit van professor Reddin.
Maar wat bleek? Enthousiaste deelne
mers kwamen terug in het bedrijf en
konden het geleerde niet in de praktijk
brengen. Overigens was dit ook al ge
constateerd door de cursisten van eer
dere trainingen. In die tijd kwamen voor
het management ook de post-academi-
sche opleidingen tot ontwikkeling. Dit
soort opleidingen rezen als paddestoe
len uit de grond. Ook werden voor het
management erkende sprekers uitgeno
digd om in huis een spreekbeurt te ver
vullen. Wat jammer echter, dat na af
loop bleek dat het klimaat binnen de
organisatie niet bevestigde wat de spre
ker zo goed leek! Dit wijst zowel op het
probleem, dat van tevoren niet duidelijk
genoeg vaststond welke resultaten wer
den nagestreefd, als op het probleem
dat deelnemers maar moeilijk de opge
dane ervaringen in hun bedrijf konden
overbrengen op anderen.
Overigens is met wisselende intensiteit
door de bedrijven gebruik gemaakt van
de geschetste gelegenheden ten einde
het management te verbeteren. Er zijn
ook bedrijven die er helemaal geen ge
bruik van hebben gemaakt, omdat daar
de mening heerst dat het 'vak' niet te le
ren valt of omdat uitsluitend technisch
competente mensen werden gevraagd.
Vaak ook was het budget maar klein. In
vesteren in mensen, zo je dit zó mocht
zeggen, werd ten onrechte op een totaal
andere wijze gezien als een kapitaal
investering.
Visie
Management-ontwikkeling, ieder praat
erover alsof dat de gewoonste zaak van
de wereld is. Een bedrijf zou er raar op
worden aangekeken wanneer het zou
beweren geen programma voor mana
gement-ontwikkeling te hebben. Er is
reeds zoveel over gepraat, dat het tot de
bon-ton behoort te zeggen dat het ma
nagement op systematische wijze
wordt begeleid en dat het instrumenta
rium wordt ontwikkeld c.q. wordt verbe
terd. Toch blijkt iedere organisatie in
een vertrouwelijk gesprek wel te willen
toegeven dat er meer woorden aan wor
den besteed dan daden verricht. Verder
wil men ook wel toegeven dat er een
groot tekort bestaat aan onderzoek en
visie op dit gebied.
Kortom: de behoefte aan management
ontwikkeling is evident; wat echter ont
breekt is een goede formulering van
deze behoefte en het op basis van deze
behoefte bepalen van de weg die moet
worden afgelegd om in deze behoefte te
voorzien. Verder ontbreekt veelal een
duidelijke begeleiding tijdens de periode
waarin wordt voorzien in de behoefte.
En ten slotte: wanneer bepaalde mana-
gement-technieken zijn ingevoerd of
opleidingen zijn gevolgd, blijft in de
meeste gevallen de evaluatie daarover
geheel of nagenoeg geheel achterwege.
Uiteindelijk gaat het erom dat de orga
nisatie zich ontwikkelt volgens plan en
dat kan alleen wanneer het de mensen
die daarin werkzaam zijn duidelijker
voor ogen staat wat wordt gewild en
hoe de doelen te bereiken zijn. Maar
men moet naast de mogelijkheden ook
de wil hebben om dat doel te bereiken.
Juist vandaag de dag klemt het voor
gaande des te meer omdat de vaart er
in vele bedrijven uit is. In de zestiger en
begin zeventiger jaren kon nog wel over
oneffenheden in de bedrijfsvoering en in
het functioneren van managers worden
heen gekeken, de groei zat er immers
toch in. En het management ontwikkel
de zich als het ware door de zuigkracht
van die groei. Nu moet er meer dan
voorheen orde op zaken worden ge
steld. Op elk front moet het bedrijf fijn
gevoeliger worden. We moeten oppas
sen dat we in de bedrijfsvoering niet te
maken krijgen met sluipende processen,
die een bedreiging voor de continuïteit
kunnen gaan vormen. We hebben meer
en meer te maken met 'business-creep'.
De Amerikanen geven hiermee aan dat
er in organisaties sluipprocessen zijn,
die als een soort kruipolie tot in de ver
ste hoeken komt. Voorbeelden hiervan
kunnen zijn het zich minder gaan identi
ficeren met het werk, het minder duide
lijk voor de dag komen met een eigen
mening vanwege beduchtheid voor de
consequenties. Maar ook het gewend
zijn aan het niet letten op 'de kleintjes'
kan zo'n sluipend proces zijn.
Dat de mens de enige is die dit soort
processen kan onderkennen en bestu
ren is wel duidelijk. Management-ont
wikkeling zal zich dan ook dienen te
richten op het onderkennen en besturen
van die processen en daar is dan in prin
cipe iedereen van hoog tot laag bij be
trokken. Voorwaarde is dan dat hierover
kan worden gecommuniceerd, dat over
en weer gesprekken op gang komen.
Want de overdracht van informatie is
hier cruciaal. Informatie vooraf is de
voorwaarde voor de visie op en de plan
ning van de management-ontwikkeling;
informatie tijdens de acties is conditio
neel voor aanpassing en informatie ach
teraf is noodzakelijk voor de ontwikke
ling zélf. Het voorgaande heeft onder
andere tot consequentie dat als een ma
nager naar een cursus of training wordt
gestuurd, die manager zich zelf en zijn
omgeving zal moeten afvragen wat
wordt beoogd en waarom juist hij deel
nemer moet zijn. Misschien is het beter
dat een ander gaat of dient eerst aan
een aantal voorwaarden te worden vol
daan. De cursus of training zal zich qua
vorm en inhoud richten op wat wordt
verlangd en als zodanig bekend moeten
zijn c.q. worden zowel bij de cursist als
diens omgeving. Gaat de cursus verder
dan de bedoeling is, dan zal ofwel de
cursus worden aangepast ofwel het
doel ondergaat een verandering. Dit
effect wordt bereikt wanneer gespreks
partners en medewerkers worden ge
vonden om het een en ander te veran
deren. In zo'n geval kan de medewerker
iedereen zijn, ook de eigen chef en ho
ger. Een heel gehoord woord, ook van
Amerikaanse oorsprong, is hier van toe
passing: namelijk het woord 'commit-
ment'. Commitment wil zeggen: het zich
ergens tot iets willen verbinden met an
deren, er voor in willen staan, het soli
dair zijn ten aanzien van wat is afge
sproken.
Een klimaat scheppen waarin dit kan
worden bereikt is een aanhoudende
zorg van eenieder en in het bijzonder
van de hoogste leiding. Zonder dat kli
maat is er misschien wel het meest ge
vaarlijke sluipproces in huis.
