30
sche benadering van het ontwikkelings
vraagstuk voornamelijk door auteurs uit
de industrielanden bepaald. Ook de
groeinorm van 6 voor het tweede
ontwikkelingsdecennium is nog groten
deels ingegeven door varianten van de
voorgaande theorieën.
Spoedig kwamen echter de ontwikke
lingslanden met een eigen visie, waar
mede zij de aanzet wilden leveren voor
een volledige herziening van de relaties
tussen ontwikkelings- en de ontwikkel
de landen binnen een Nieuwe Economi
sche Orde.
In grote lijnen stellen zij, dat de ontwik
kelingslanden een eigen sociaal-econo
mische maatschappij moeten nastreven
en dat zij zich bij hun beleidskeuzen
moeten baseren op eigen inspanning
met volledig zelfvertrouwen. Dit houdt
onder meer in het afstand nemen van
de relaties met de ontwikkelingslanden
zoals die voorheen werden bepaald.
Men beoogt hiermede een aanpassing
van genoemde betrekkingen waardoor
deze meer dienstbaar worden gemaakt
aan het beleid van de ontwikkelingslan
den.
Deze zelfbewuste opstelling werd ener
zijds ingegeven door de bezinningsim-
puls bij de ontwikkelde landen - 'de
grenzen aan de groei' - en anderzijds
versterkt door het optreden van de
OPEC. De houding van met name de
groep van 'non-aligned countries' (77
van de 96) binnen de ontwikkelingslan
den tijdens alle relevante ontwikkelings
conferenties van de laatste jaren getuigt
van weinig soepelheid en groot zelfver
trouwen. Deze op zich tot meer mondig
heid leidende koerswending, zal de ge
volgen van de groeiende differentiatie
binnen de groep ontwikkelingslanden
en de onderlinge belangentegenstellin
gen niet gemakkelijk kunnen neutralise
ren. De term Derde Wereld wordt nu al
vaak gereserveerd voor de landen die
qua inkomenspositie relatief wat beter
uit de bus komen, terwijl de duidelijk
zeer arme landen van Afrika en Zuid-
oost-Azië met de term Vierde Wereld
worden aangeduid. De olieproduceren
de landen worden in dit verband even
eens als een aparte groep beschouwd.
Deze uiteenlopende belangen zullen
nog nader ter sprake komen in het ver
volgartikel.
Bedrijfstop en strategie
Tijdens de tocht van Simon den Danser naar Bretagne in de zomer
van 1978 hebben wij het gehad over de rol van de 'top' bij de strategie van
de onderneming. Onder de bemanning bevond zich namelijk een hoge mari
ne-officier, die zich in zijn vrije tijd de standaardwerken van de 19e-eeuwse
militaire strateeg Von Clausewitz eigen had gemaakt.
Strategie wordt, volgens deze schout-bij-nacht, dikwijls ten onrechte verbon
den met de lange termijn. Te weinig ziet men in, dat strategie meestal betrek
king heeft op acties in situaties, die een nieuwe relatie tussen een organisatie
en zijn omgeving met zich meebrengt.
Wanneer strategie zó wordt benaderd dan is het niet meer iets exclusiefs
voor de top. Een veel bredere laag van functionarissen in de onderneming kan
het treffen, met zulke strategische situaties geconfronteerd te worden.
Hieruit volgt dat strategische acties meestal niet nieuw en énders zijn. Het
nieuwe van acties wordt dan ook ten onrechte wel 'strategisch' genoemd.
In een onderneming zijn dus zeker deelstrategieën op verschillende niveaus
mogelijk. Het probleem is, hoe een zekere samenhang kan worden verkregen
tussen deze verschillende strategieën. Daarvoor zijn wel een paar aangrij
pingspunten te vinden:
- de 'cultuur', de waarden van de onderneming. Deze oriënteren het strategi
sche denken;
- de reikwijdte van de onderneming, of wel hoe ruim wordt binnen het be
drijf het gezegde van de schoenmaker en de leest geïnterpreteerd;
- de extra beloning, die wordt gegeven voor 'strategische waakzaamheid';
- de richting, de oriëntatie welke het topmanagement aangeeft: welk soort
initiatieven honoreert hij wel en niet, keurt hij goed of af;
- de opvatting van het topmanagement inzake de financiële doelen en het fi
nanciële evenwicht, waardoor de risico-evaluatie van strategische initiatieven
reeds vroegtijdig plaatsvindt, en op lager dan topniveau.
Met deze aangrijpingspunten is de rol van de 'top' reeds gedeeltelijk ge
schetst. Meer expliciet is die taak:
- het richten van de strategie door het ontwikkelen van waarden in de orga
nisatie (financiële, sociale, morele, enz.). De invloed van de top hierin is niet
gering, wanneer men let op het bijna charismatische effect van zijn gedrag;
- het bevestigen van strategische initiatieven langs de budgettaire, juridi
sche en andere kanalen binnen de onderneming. Met andere woorden, in
plaats van 'besluiten tot', speelt de top veeleer een goedkeurings- en bevesti-
gingsrol 'achteraf;
- ten slotte, het onderbouwen van de strategie. Belangrijk is hier in te zien
dat de top eigenlijk geen greep heeft op de deelstrategieën zélf, wel op het
lijnmanagement. Hij zorgt ervoor, dat een goede strategie wordt gevoerd
'door anderen'.
In deze geest heeft ook Von Clausewitz ongeveer gezegd: de toepassing van
strategische beginselen op stafkaarten en op papier is niet zo moeilijk. Een
goed operatieplan is geen meesterwerk. De grootste moeilijkheid is, zeker te
stellen dat de luitenants bij de uitvoering trouw blijven aan de uitgangspun
ten die gesteld zijn. Deze moeilijke taak op een schip is weggelegd voor de
'ouwe'.
V zie ook logboek augustus 1978
C. G. Compaen
