ken vanuit de drie eerder genoemde in
valshoeken, te weten: het marketingge-
beuren, de organisatiestructuur en het
personeelsbeleid. Ten aanzien van de
marketinginvalshoek wordt gekeken
naar de marketing-functie in het alge
meen, haar verbijzondering naar het
bankwezen en haar speciale betekenis
voor met name de Rabobank.
De werkwijze zoals die overigens ook
geldt voor de andere invalshoeken is:
een inleiding in de ochtend, praktijkge-
val(len) in de middag en een reflectie van
een en ander 's avonds in kleine groepen,
gebaseerd op de vraag: Welke betekenis
heeft hetgeen besproken is in de och-
blemen aan? Aan de beantwoording van
die vraag worden de laatste twee dagen
van deze week besteed. Aan de hand van
door deelnemers aan eerdere cursussen
binnengebrachte 'probleemsituaties'
wordt getracht te komen tot een syste
matische benadering hiervan.
Langs welke wegen, via welke stappen
gaat het oplossen van problemen? Di-
lemma-Management is de fraaie titel op
deze dagen.
Ervaringen van deelnemers
Onlangs hebben we enkele deelnemers
gevraagd om eens weer te geven, wat er
bij hen opkomt wanneer zij terugdenken
aan de managementleergang.
te beïnvloeden zijn, wanneer daarop
op de juiste wijze wordt ingespeeld.'
De heer B. van Zeijts, Alphen aan den
Rijn, vermeldde die ontwikkelingen ook:
'Daarbij realiseer je je dan dikwijls, dat er
met name op het gebied van organisatie,
overlegstructuren en maatschappelijke
invloeden zoveel ontwikkelingen op
gang zijn, dat je eigenlijk bepaalde zaken
graag wat beschouwender zou willen
aanpakken.'
Weer een ander beleefde het belang van
de blikverruiming en daarnaast: 'dat
ervaring van mensen van buiten de
Rabobankorganisatie wordt ingebracht,
omdat deze mensen uit de diverse lagen
van het bedrijfsleven over ruimere infor
matiebronnen beschikken'.
Een volgende oud-deelnemer heeft de
cursus vooral niet als een 'technische
les' gezien. 'De grootste waarde voor mij
persoonlijk zat juist in het, geholpen door
anderen, met jezelf bezig zijn, waarbij
cursusgenoten even waardevol kunnen
zijn als docenten. Het viel mij op dat tij
dens de cursus dingen aan de orde kwa
men, waarvan ik het gevoel heb, dat ze in
de dagelijkse gang nogal eens onder ta
fel verdwijnen. Doordat je ervaart dat
iemands mening je kan helpen, word je
ook steeds opener om op die manier met
elkaar om te gaan, hetgeen ik een waar
devolle zaak vind. Dan zijn ook die con
tacten met al die mensen die je ontmoet
stuk voor stuk waardevol.'
De heer U. de Bruin te Sneek schreef
ons: 'Ik kom steeds meer tot de overtui
ging, dat deze investering, waarschijnlijk
vaak ongemerkt, een goed rendement
zal gaan opleveren.'
tend en middag voor onze, maar ook
ieders eigen, organisatie?
De tweede invalshoek is de organisaties
tructuur.
In de ochtend worden de verschillende
ontwikkelingen in de organisatiekunde
middels een inleiding aangegeven. Ver
volgens bestaat er in de middag tijd en
ruimte voor enkele praktijkgevallen
waarbij de nadruk valt op de organisato
rische momenten (problemen) in een ge
decentraliseerde omgeving.
's Avonds wordt weer gekeken naar de
betekenis voor de eigen organisatie. De
derde invalshoek is het personeelsbe
leid.
Ook hier: een ochtendinleiding over de
ontwikkelingen binnen het personeels
beleid en de ontwikkeling van de perso
neelsfunctie in een bedrijf en van de
plaats die de personele functie inneemt
in de organisatie. In de middag en de
avond wordt gekeken naar de eigen
organisatie: de ontwikkeling en de uit
voering van het personeelsbeleid ten be
hoeve van en binnen de plaatselijke ban
ken.
Natuurlijk kan en zal er ook vaak een
spanningsveld tussen de drie invalshoe
ken bestaan. Hoe pak je nu dit soort pro-
Omzien naar de Baak: de 'klas-foto'.
De heer J. van Hunen, directeur van de
Rabobank Nijmegen, heeft het dan over
het zichtkrijgen op de zich steeds veran
derende omgeving. Hij schreef ons: 'Om
zien naar de Baak: De aangesloten Rabo-
banken met hun eigen structuren oefe
nen hun werkzaamheden uit in een sterk
veranderende maatschappij.
De mens van vandaag is beter opgeleid,
onafhankelijker, zelfbewuster en kriti
scher dan de mens van pakweg 10 a 20
jaar geleden.
Enerzijds komt dit tot uitdrukking in de
eisen die de cliënt aan de dienstver
lening van onze banken stelt, anderzijds
in de eisen die de bedrijfsgenoten aan
hun werkkring stellen, en daar middenin
leven wij als leidinggevende met onze
eigen verwachtingen, ambities en
gevoelens. Ten einde zinvol in bovenge
schetst beeld te kunnen functioneren is
het nodig oog en oor open te hebben
voor hetgeen in onze omgeving gebeurt.
De managementcursus heeft ertoe bij
gedragen bewuster te kijken naar de
gebeurtenissen welke dagelijks om je
heen plaatsvinden, en je geleerd dat
met name de sociale processen positief
Zowel naar de inhoud als naar de vorm
heeft deze cursus aangesproken. Maar,
we mogen eigenlijk niet spreken van een
cursus.
Het was en is een leergang, en wel: om
dat met deze activiteit de training van
het management niet heeft afgedaan.
Maar dat is iets dat de lezer al begreep
toen hierboven, in de aanvang van het
verhaal, van startactiviteit sprake was.
Daarmee wordt dan ook de noodzaak
van vervolgactiviteiten gesignaleerd, en
dan gaat het er niet om of die 'bijscho
ling' danwel 'vervolgcursus' heten. Het
leerproces dat in werking is gezet moet
blijvend gevoed worden, dat zal duidelijk
zijn.
Vervolgactiviteiten
Wanneer we denken over vervolgactivi
teiten, dan gaat het om een verdere uit
bouw en verdieping van onderwerpen
die in de leergang aan bod gekomen zijn.
Ten minste, dat komt het eerste bij ons
op.
Bij de verdere invulling van het program
ma treedt dan wel de moeilijkheid op,
dat je vragen krijgt als:
Wie gaat bepalen wat de inhoud van een
vervolgactiviteit moet zijn? Moet het wel
