11
banken. En zij namen tevens het initiatief
tot de verkoop van vakantiereizen binnen
het bankgebouw; in feite hebben de ove
rige sectoren van het Nederlandse bank
wezen vooral uit concurrentie-overwe-
gingen deze activiteit ook ter hand geno
men. Daarom rijst de vraag of de toe
komst als uitdaging niet met enige over
moed is tegemoetgetreden, als gevolg
waarvan bij de afbakening van de werk
zaamheden een iets te ruime grens in
acht is genomen.
Evenwichtig
De wijze waarop het coöperatieve bank
wezen de vier functies in de loop van de
tijd uitoefende is vrij duidelijk de tweede
specifieke factor, die de grote ontplooi
ing mogelijk maakte. Dit leidde zelfs tot
een toekomst als 'a challenge'. Het is van
belang om juist in zo'n situatie het even
wicht te bewaren, oftewel het juiste mid
den tussen expansie en solidariteit. Het
coöperatieve bankwezen heeft in het al
gemeen de toekomst als uitdaging goed
tegemoet getreden. Het heeft de 'chal
lenge' aanvaard met - onder andere
een voorbeeldige vernieuwing van de
bankgebouwen, als trekpleister voor de
nieuwe cliënt en een snelle invoering van
de administratieve automatisering.
Daarbij werden - geheel passend in de
groei en bloei - opmerkelijke initiatieven
genomen, zoals het instellen van een
eigen postdienst. Een enkele keer was er
van een lichte overmoed sprake, zoals-
geheel niet passend in de historische
ontwikkeling het aanvankelijk pogen
om de Centrale Rabobank in Amsterdam
te vestigen. In een grootse expansieperi
ode is dat echter te begrijpen. Van groter
betekenis is niet te vergeten dat in de
'salad years' van het coöperatieve bank
wezen zeer grote eisen zijn gesteld aan
het personeel. Dat bood aan personeels
leden - mede door opleidingsfaciliteiten
- vele ontplooiingsmogelijkheden. Maar
was voor een aantal van hen - begrijpe
lijk in het licht van het traditionele milieu
en het opleidingsniveau - de snelle over
gang van een gemoedelijke dorpsbankje
naar een modern, gecompliceerd bancair
bedrijf niet te veel? Dit is waarschijnlijk
de belangrijkste indicatie, naast een mo
gelijk identiteitsverlies voor de nogal rui
me grens die de Rabobanken bij de re
cente ontplooiing met betrekking tot hun
werkzaamheden hebben getrokken.
Multipele schaarste
Simon den Danser ligt in het najaar van 1978 in Hellevoetsluis om getuigd te
worden voor één van de laatste tochten, voordat hij de wal op gaat. Een zeer
dichte mist hangt over het water en het is windstil. Ik wijzig het plan om bij
Stellendam door de sluizen te gaan. Het weerbericht belooft voorlopig geen
verbetering. Omdat de bemanning uit alle windstreken is gekomen wordt toch
uitgevaren, maar besloten wordt binnengaats te blijven en in de richting van
de Haringvlietbrug de tonnenlijn te koersen; op motor, kaart, kompas en log.
Dit is moeilijk varen; nauwkeurige berekeningen van tijd en snelheid gepaard
aan grote oplettendheid en behoedzaamheid reduceren echter de gevaren van
aanvaring en vastlopen tot aanvaardbare risico's. Dit is de ware betekenis van
het begrip 'calculated risk'.
Het managen van het schip bij windstilte, geen zicht en een, op zichzelf, be
perkte brandstofvoorraad is wezenlijk anders dan onder normale omstandig
heden. Het moeilijke in deze situatie is, te maken te hebben met een aantal
schaarse factoren die tegelijkertijd optreden.
Deze situatie is vergelijkbaar met die van de ondernemer van vandaag. Vroe
ger had de ondernemer in de regel te maken met één relatief schaarse produk-
tiefactor; grond, kapitaal of arbeid. De schaarse factor kreeg een extra belo
ning. Grond, lucht en water zijn thans echter niet meer overvloedig voorhan
den. Deze factoren maken nu een prijs. Het bedrijfseconomisch theorema van
de vrije vestigingsplaats is vrijwel uit de handboeken verdwenen.
De produktieprocessen zijn zo kapitaalintensief geworden dat de middelen
voor uitbreiding of vervanging niet zomaar voorhanden zijn op de financiële
markten. De factor arbeid is onder de werking van een ongekende groei, een
hoge scholingsgraad en begunstigd door een progressief sociaal klimaat se
lectief schaars geworden. De factor management mag evenmin buiten be
schouwing blijven. Goed management is in ons land ook niet makkelijk te vin
den. De onderneming van vandaag en morgen werkt derhalve onder bedui
dend complexer omstandigheden dan vroeger. Steeds meer wordt duidelijk
dat ons economisch bestel niet meer zo is dat één van de produktiefactoren
schaars is en daardoor, om met Ricardo te spreken, een 'rent' maakt, maar dat
meerdere produktiefactoren gezamenlijk schaars zijn en gezamenlijk een
claim op extra beloningen leggen: de gemeenschap die grond, lucht en water
beschikbaar stelt, de kapitaalverschaffers, de factor arbeid en het manage
ment van de onderneming.
Eén lichtpunt in dit beeld is dat een dergelijk bestel gunstig genoemd zou mo
gen worden in zoverre het appelleert aan het verlangen naar onderlinge sa
menwerking van alle, binnen de onderneming, werkzame factoren. Een sa
menwerking welke volgens democratische beginselen zou kunnen worden
verwezenlijkt. Het is te overwegen om de discussie omtrent de democratise
ring van de onderneming, de uitbreiding van de rol van de Raad van Commis
sarissen en de ophanden zijnde uitbreiding van bevoegdheden van de Onder
nemingsraad tegen deze achtergrond van een 'multipele schaarste' van pro
duktiefactoren verder te voeren.
Op het moment dat deze verheven gedachten worden uitgesproken rappor
teert de uitkijk op de boegspriet van Simon den Danser dat hij de VG 1 ton vlak
voor Tiengemeten heeft gemist. De snelheid van het schip wordt terugge
bracht tot één mijl per uur, de zoekactie wordt begonnen. De bemanning tuurt
stil naar de watten op zoek naar een zwarte stip. In dichte mist is ook de beton
ning schaars
C. G.Compaen
