opleiding van én
door het
middenkader
Gezien de ontwikkelingen van de laatste jaren neemt het
middenkader bij de Rabobankorganisatie een duidelijke
kernpositie in.
Deze omvangrijke groep gespecialiseerde functionarissen
oefent zowel op bancair terrein als op ondersteunend
gebied een belangrijke invloed uit op de resultaten van de
bank.
Daarom ook is aan de opleiding van deze groep binnen onze
organisatie grote aandacht besteed en is deze op nieuwe
wijze gestructureerd.
Dit was het onderwerp, dat mr. F. H.
Brust, directeur van de centrale bank
deze maand inleidde op een bijeen
komst in Dublin van de Conféderation
Internationale du Crédit Agricole. Wij
geven de hoofdlijnen van deze rede,
die helder de actuele dimensie van het
middenkader laat zien, in beknopte
vorm weer.
De sleutel der derde verantwoorde
lijkheid
Bij de term 'middenkader' denke men
aan functionarissen, die de verantwoor
delijkheid dragen voor de gang van za
ken in uitvoerende organisatorische
eenheden: afdelingshoofden, hoofden
bij kantoren, functionarissen met com
merciële taken e.d.
De heer Brust noemt drie ontwikkelin
gen, die sterk de functie van het mid
denkader beïnvloed en ook veranderd
hebben:
1 Onze banken hebben een zeer sterke
groei doorgemaakt, niet alleen op hun
traditionele terrein, maar ook tot uiting
komend in diversificatie (b.v. assuran
tiën, reizen) en in de stijging van het
personeelsbestand.
2 Strategische beleidsplanning en mar-
ketinggericht management zijn inherent
geworden aan het bankbeleid (voor
beeld: marketingplan). Ook is er veel
meer aandacht voor automatisering en
internationalisering gekomen.
3 Sociaal-maatschappelijke factoren
hebben de 'participatie-gedachte' op de
voorgrond geplaatst. Het bankpersoneel
wil meer overleg, meer inschakeling bij
beleidsvoorbereiding en uitvoering,
wenst grotere eigen verantwoordelijk
heid en zoekt persoonlijker ontplooi
ingsmogelijkheden in het werk: kortweg
participatie.
Door dit alles zijn de taken van het mid
denkader inhoudrijker maar ook
zwaarder en verantwoordelijker ge
worden.
Niet alleen is er de ondersteuning van
het hogere kader bij de beleidsvoorbe
reiding, niet alleen is er de verantwoor
delijkheid voor het leiding geven aan de
eigen in omvang en ingewikkeldheid ge
stegen operationele taken, er is met
name een derde taak bij gekomen:
de verantwoordelijkheid voor een perso
neels- en opleidingsbeleid van de eigen
medewerkers. Een beleid dat enerzijds
gericht moet zijn op de huidige én toe
komstige operationele taken en ander
zijds aansluit bij de participatie-behoef
te.
De ervaring leert, aldus de heer Brust,
dat die derde taak steeds meer tijd en
aandacht vergt. Hij noemt het de sleu
tel voor het goed functioneren van het
middenkader bij al zijn taken.
Het middenkader is hierdoor voor grote
problemen komen te staan. Het sociale
aspect (de participatie) krijgt nog te
weinig aandacht, het wordt te veel af
geschoven naar functionarissen van
personeelszaken en opleidingen. Te
weinig realiseert het middenkader zich
nog, dat zij er een taak bijkrijgt: verant
woordelijkheid voor de nauwe vervlech
ting van sociale aspecten met de tech
nische en de financiële aspecten van
hun werk.
Leren, werken en doceren
Vanuit deze achtergronden, brengt de
heer Brust de opleiding aan het midden
kader ter sprake. De Rabobankorganisa
tie ziet in, dat opleiding zich niet meer
kan beperken tot vaktechnische trai
ning, doch moet worden aangevuld met
commerciële training en - zeer noodza
kelijk training in sociaal management.
Daarom kunnen de opleidingsactivitei
ten als volgt worden onderscheiden:
1 Opleiding gericht op het eigen func
tioneren. Daarvoor worden momenteel
door de Rabobankorganisatie allerhan
de vaktechnische opleidingen verzorgd.
Hierbij horen korte seminars over actue
le onderwerpen en ook de cursussen,
die vaardigheid geven in het organise
ren, vergadertechniek, rapporteren enz.
2 Opleiding gericht op de persoonlijke
carrière-ontwikkeling. Er is behoefte
aan een systeem voor loopbaanplan
ning en carrière-ontwikkeling opdat ka
derfuncties in de toekomst door bekwa
me en goed opgeleide managers wor
den vervuld. Concreet gaat het daarbij
voor het middenkader om doorgroei
naar hogere kaders en tegelijk om door
groei van medewerkers naar middenka
derfuncties.
Bij de centrale bank is vorig jaar een
Commissie Management Ontwikkeling
in het leven geroepen, die tijdig de op
volging van vacant komende hogere ka
derfuncties voorbereidt. Zij zorgt ervoor
dat die leden uit het middenkader, die
voor dergelijke hogere functies worden
voorbestemd, een specifiek gerichte op
leiding kunnen volgen.
Bij de aangesloten banken ligt dit, ge
zien hun zelfstandige positie, moeilijker.
Om carrière-mogelijkheden te bevorde
ren, met name doorstroming naar mid
denkaderfuncties, is onlangs een leer
gang 'Toekomstige leidinggevenden' in
gesteld. De eisen aan voor-opleiding en
basiskennis zijn vrij hoog en de oplei
ding is terecht vrij zwaar. Een belangrijk
accent ligt op de zelfwerkzaamheid van
de cursisten. De heer Brust meent dat
pas over enkele jaren kan worden vast
gesteld of deze leergang in de praktijk
aan het doel beantwoordt.
3 Opleiding gericht op het kunnen be
geleiden van de eigen medewerkers.
Dit betekent opgeleid worden om zelf te
kunnen opleiden. Het middenkader
moet een docententraining krijgen en
