rabobankpersoneel
tie verschijnen. Ondernemingsraden, die
geen contact met elkaar hebben en die
ieder afzonderlijk spreken over aangele
genheden, die vaak in feite de gehele
organisatie aangaan. Wij denken hier
niet alleen aan zaken op sociaal terrein,
maar ook aan zaken op het gebied van
de gezamenlijke bedrijfsvoering en de
toekomstige bedrijfsontwikkeling van
de Centrale Bank en de aangesloten
banken.
Wil de door de wet beoogde onderne
mingsraadinvloed werkelijk functione
ren dan kan ik mij voorstellen dat in
onze Rabobankorganisatie binnen af
zienbare tijd een overkoepelende onder
nemingsraad wordt ingesteld. Deze zou
bijvoorbeeld kunnen worden samenge
steld uit per district gekozen vertegen
woordigers van lokale ondernemingsra
den alsmede uit vertegenwoordigers
van de ondernemingsraad van de Cen
trale Bank. Er moet dan vanzelfsprekend
duidelijk vastgesteld worden welke za
ken door een dergelijke centrale onder-
neminsraad worden behandeld en wel
ke taken meer liggen op het terrein van
de lokale ondernemingsraden.
Ondersteuning voor leidinggeven
den
Te weinig realiseert men zich nog dat
participatie van de medewerkers voor
Vervlechting van sociale aspecten en van de zakelijke bedrijfsaspecten: medewer
kers denken mee in de beleidssfeer en in de uitvoering. Op de bovenste foto zien we
de ondernemingsraad van de Rabobank Apeldoorn, op de onderste een vergadering
van de Taakgroep Verzekeringen van de Rabobank Nijmegen.
de leidinggevenden inhoudt dat zij er
een taak in hun management bij krijgen,
namelijk de verantwoordelijkheid voor
de hiervoor aangegeven nauwe ver
vlechting van de sociale aspecten met
de technische en de financiële aspecten
in hun bedrijfssector.
Teveel nog krijgt de inbouw van het so
ciale aspect óf niet voldoend aandacht
óf wordt door de leidinggevenden afge
schoven of overgelaten aan de functio
narissen van personeelzaken en oplei
dingen.
Deze laatste functionarissen hebben
weliswaar initiërende, ondersteunende
en begeleidende taken in dit opzicht,
doch kunnen de eigen verantwoordelijk
heid van de leidinggevenden voor hun
sociale management nimmer overne
men.
Duidelijk is dat de geschetste ontwikke
lingen voor de leidinggevenden een ver
zwaring van hun taak betekenen. Parti
cipatie vereist nu eenmaal een andere
stijl van leidinggeven, andere werkpro
cedures en ook het verantwoorden van
beleid naar beneden. Meer tijd en aan
dacht moeten worden gegeven aan on
dersteuning van individuele medewer
kers in hun functioneren. Het motiveren
van de medewerkers, het zorgen voor
hun opleiding en hun ontplooiing en het
onderhouden van een goede vertrou
wensbasis vereisen een permanente ge-
spreksrelatie van iedere leidinggevende
met alle medewerkers. Dit alles kost
veel tijd. Tijd die tot meer waarde komt
in een grotere betrokkenheid, eigen ver
antwoordelijkheid, doelmatigheid en
produktiviteit bij die medewerkers.
Het aan het slot van dit artikel opgeno
men praktijkvoorbeeld laat duidelijk zien
dat de einduitkomst als gevolg hiervan
een plus vertoont.
Om de leidinggevenden van onze Rabo
bankorganisatie hierbij te ondersteunen
zal een goede begeleiding nodig zijn.
Begeleiding, waarmede overigens al
een aanvang is gemaakt via manage-
mentcursussen voor leidinggevenden
van de Centrale Bank en directeuren van
de aangesloten banken.
In deze cursussen wordt aan de taken
op het terrein van het sociale manage
ment de nodige aandacht besteed.
Participatievoorbeeld in de praktijk
Doel van het Marketing-planningspro-
ject van de Rabobank Nijmegen was de
marketing-gedachte integraal in het be
drijf door te voeren en daarbij het perso
neel in alle functies en op alle niveaus
zoveel mogelijk te betrekken.
Aan alle medewerkers werd een stuk
medeverantwoordelijkheid gegeven om
de plannen op te stellen en uit te voe
ren. Na uitvoerige informatieve en voor
bereidende besprekingen hebben alle
medewerkers bij de bank enthousiast en
eensgezind hun schouders onder het
project gezet. Dit gebeurde door middel
van werkgroepen bestaande uit mede-
MNMf
