aangegeven ontwikkeling van de mede
werkers van onze coöperaties tot echte
bedrijfsgenoten.
Dit is trouwens het doortrekken van een
lijn, waarmede reeds begonnen is. We
denken dan allereerst aan de structuur
wetgeving voor de grote nv en bv en de
Wet op de Ondernemingsraden. Maar
ook aan overleg op en tussen diverse ni
veaus, zoals dat in toenemende mate in
de ondernemingen in de vorm van
werkoverleg plaatsheeft.
Het is vooral in deze laatste sfeer dat de
ontwikkeling tot bedrijfsgenoten zich in
eerste instantie zal dienen te voltrekken.
In concreto houdt dit dan voor de mede
werkers in meer overleg, meer inscha
keling bij beleidsvoorbereiding en -uit
voering, een grotere delegatie van be
voegdheden en een grotere eigen ver
antwoordelijkheid.
Het is naar mijn overtuiging een vorm
van bedrijfsdemocratie die onze mede
werkers nodig hebben en die hen aan
spreekt. Ook onze coöperaties worden
groter en onoverzichtelijker. Daardoor
dreigt het gevaar van bureaucratie, van
te vage voorbereidingsprocedures en
van te lange beslislijnen. Er ontstaat een
voor de medewerkers niet meer over
zienbare bedrijfssituatie.
De medewerkers willen terug naar
kleinschalige herkenbare werksituaties,
waarbij zij zoveel mogelijk een eigen in
breng hebben en een eigen verantwoor
delijkheid dragen. Niet alleen is dit een
kwestie van het opzetten van aangepas
te organisatiestructuren en werkproce
dures, doch vooral ook van een te wij
zigen bedrijfsmentaliteit.
Zo trof mij onlangs een beleidsombui
ging bij een grote Amerikaanse bank,
omdat daar werd vastgesteld dat door
de grote groei van de bank deze te on
persoonlijk was geworden voor cliënten
en intern ten opzichte van de medewer
kers teveel was verambtelijkt. Als reme
die hiertegen werd overgegaan tot meer
decentralisatie, meer delegatie van be
voegdheden en grotere individuele ver
antwoordelijkheden. Zowel de noodza
kelijke structuuraanpassingen als de te
wijzigen bedrijfsmentaliteit kwamen in
de presentatie van dit nieuwe beleid
aan de medewerkers aan de orde.
Vooral voor grotere bedrijven geldt dat
ingrijpende reorganisaties, automatise
ringsontwikkelingen en commerciële
projecten niet meer zonder een partici-
patierol van de medewerkers kunnen
plaats hebben. Het is eigenlijk opvallend
dat men geneigd is dit soort zaken te
veel vanuit één kant te bezien. Of men
ziet deze ontwikkelingen éénzijdig van
uit de sociale hoek als 'leuke dingen
voor de medewerkers' of men denkt
hiermede te zeer uitsluitend een zakelijk
doel te bereiken in die zin dat door mid
del van grotere betrokkenheid en werk-
interesse van de medewerkers een
grotere efficiency en dus produktiviteit
voor de onderneming worden bereikt.
Het is echter zo dat het sociale uit
gangspunt en het doelmatigheidsuit
gangspunt elkaar over en weer beïn
vloeden en complementeren. Maat
schappelijk en economisch gezien vor
men het twee evenwaardige doelstellin
gen die tegelijkertijd moeten worden
nagestreefd en die elkaar over en weer
nodig hebben om tot effect te leiden.
Tot positief effect én voor het het bedrijf
én voor de medewerkers.
Wat kunnen we doen?
Nu gaan wij terug naar de titel van dit
verhaal. Want het is interessant om te
bezien wat wij kunnen doen om onze
Rabobankmedewerkers meer tot be
drijfsgenoten en meedenkers te maken.
Wat in dit opzicht mogelijk is wordt
hieronder eerst samengevat en vervol
gens per onderdeel toegelicht.
Allereerst wordt bepleit om nader te
gaan bezien op welke aan de coöperatie
aangepaste wijze het werknemersele
ment een plaats kan krijgen in de forme
le structuur van onze coöperatieve ban
ken.
Vervolgens wordt het gewenst geoor
deeld dat er een ondernemingsraad
structuur tot stand komt die voor de to
taliteit van de Rabobankorganisatie
functioneert. Daarnaast zal een onder
steuningsprogramma moeten worden
opgesteld voor alle leidinggevende
functionarissen binnen de Rabobankor
ganisatie om hen in staat te stellen aan
de hiervoor geschetste participatiege-
I dachte samen met hun medewerkers
inhoud te geven.
Ten slotte wordt om te laten zien hoe
participatie van de medewerkers bij een
aangesloten bank gestalte kan krijgen,
dit artikel afgesloten met een praktijk
f voorbeeld, namelijk het project marke
tingplanning zoals dat bij de Rabobank
Nijmegen werd opgezet.
Werknemerselement in de formele
structuur
Bij een pleidooi om na te gaan hoe het
werknemerselement een plaats kan
worden gegeven in onze formele struc
tuur is men onwillekeurig geneigd direct
een vergelijking te trekken met de struc-
tuurwet voor de grote nv en bv. Het doel
i van deze wet is onder meer om de
werknemers via de Ondernemingsraad
te betrekken bij de samenstelling van de
verplichte raad van commissarissen,
dat het orgaan in de nv is welke niet een
bepaalde belangengroep is of represen
teert, maar het college dat in zijn toe
zichthoudende taak de belangen van
alle bij de onderneming betrokken groe-
J peringen (werknemers, leiding, kapitaal
verschaffers) behartigt.
De wet geeft aan de Ondernemingsraad
evenals trouwens aan de algemene
vergadering van aandeelhouders en het
bestuur - het recht om personen voor
benoeming tot commissaris aan te be
velen. Ook kan de Ondernemingsraad
bezwaar aantekenen tegen de kandi
daat welke de raad van commissarissen
naar voren brengt.
Bij de totstandkoming van de Structuur
wet wenste men echter de coöperatie
daar niet onder te brengen, omdat de
verhoudingen bij de coöperatie anders
liggen dan bij de naamloze vennoot
schap.
De positie van de aandeelhouder bij de
nv is immers duidelijk verschillend van
die van het lid bij de coöperatie.
Wijziging van de Structuurwet is de
laatste tijd in discussie en daarbij komt
natuurlijk ook weer de vraag naar voren
of de grote coöperatie niet toch op de
een of andere wijze bij een dergelijke
wijziging zou moeten worden betrok
ken. Dit is zeker reden om hierover bin
nen onze coöperatieve wereld nu ern
stig te gaan nadenken.
De uitgangspunten van de Structuurwet
doortrekkend naar de coöperatieve on
derneming zou bijvoorbeeld de werkne
mersinvloed niet tot stand mogen ko
men in organen die met specifiek be
stuurlijke bevoegdheden zijn bekleed.
Dit betekent dat wat de coöperatie be
treft voor werknemersinvloed moet
worden gedacht aan de raad van toe
zicht als toezichthoudend orgaan.
Voor de benoeming van leden van de
raad van toezicht zou dan een aanbeve-
lingsrecht aan de ondernemingsraad
kunnen worden gegeven. Realisering
van deze gedachte zou zeer wel tot de
mogelijkheden kunnen behoren.
Ondernemingsraadstructuur voor
de gehele Rabobankorganisatie
Binnen onze organisatie functioneren
nog slechts weinig ondernemingsraden.
Dat komt omdat de wet de verplichting
hiertoe heeft beperkt tot ondernemin
gen met 100 werknemers of meer. Dit
betekent dat er naast de Centrale Bank
thans 12 grote aangesloten banken on
der de Wet op de Ondernemingsraden
vallen.
Ondernemingen met minder dan 100
werknemers kunnen echter wel op vrij
willige basis ondernemingsraden in het
leven roepen. Dit gebeurt dan ook in de
praktijk. Ook sommige Rabobanken met
minder dan 100 werknemers overwe
gen hiertoe over te gaan. Gezien de ge-
dachtenontwikkelingen op dit punt mag
trouwens voor de toekomst verwacht
worden dat de grens in de wet zal wor
den verlaagd.
Bij verlaging tot 50 werknemers zullen
ongeveer 60 Rabobanken een onderne
mingsraad moeten krijgen en bij verla
ging tot 25 werknemers ongeveer 200
Rabobanken.
Hoe dan ook, er zullen steeds meer on
dernemingsraden binnen onze organisa-
