verloren, in een economisch klimaat dat
niet alleen door scherpe en toenemende
concurrentie (buitenlandse banken in
Nederland, vorming van een staatsbank,
enz.) wordt gekenmerkt, maar ook met
toenemende financieringsrisico's ge
paard gaat.
Welnu, met de nagestreefde groei van
de bedrijfsomvang, voor zover uitge
drukt in het balanstotaal, zal ook aan de
noodzakelijke vermogenspositie worden
voldaan.
Groei en vermogensvorming kunnen
wel, maar behoeven niet met elkaar in
strijd te zijn. Dat hangt namelijk in be
langrijke mate af van een derde factor,
te weten, de rentabiliteit welke onze
organisatie heeft. De mogelijkheid om
jaarlijks uit de resultaten toevoegingen
te doen aan het vermogen is de reserve
ringscapaciteit.
De verwachte reserveringscapaciteit
van onze organisatie welke wordt be
paald door de ontwikkeling van ren
te-opbrengsten, provisie-opbrengsten
en kosten, zal bij de nagestreefde groei
het daarbij noodzakelijke vermogen ze
ker stellen. Met andere woorden, bij de
gemiddelde groei welke wordt nage
streefd en die niet gering is mede tegen
de achtergrond van de verwachte ont
wikkelingen van de Nederlandse econo
mie, zal onze organisatie niet in de 'sol-
vabiliteitsklem' raken.
IMiet scheef trekken
In het beleidsplan nemen de financiële
aspecten een belangrijke plaats in, on
danks het feit dat organisatorische as
pecten, commerciële, sociale en andere
in feite even belangrijk zijn. Twee ver
klaringen zijn daarvoor te geven. Ten
eerste, bankiers houden zich nu een
maal graag met financiën bezig.
Belangrijker is echter het feit, dat na
mens en voor de gemeenschap De Ne-
derlandsche Bank toezicht uitoefent op
het reilen en zeilen van banken. Dit toe
zicht geschiedt voornamelijk in de vorm
van een aantal strikte regels waaraan de
banken zich te houden hebben. Deze re
gels nu hebben vrijwel uitsluitend een
financieel karakter en hebben, zoals be
kend, betrekking op de liquiditeit van de
banken en op hun vermogensbasis. Het
gaat De Nederlandsche Bank er daarbij
met name enerzijds om de positie van
de spaarders, crediteuren en deposan
ten veilig te stellen, anderzijds om via
het handhaven van een gezond geld- en
kapitaalverkeer, voldoende smeermid
delen in de vaderlandse economische
machinerie te houden.
Daartoe is het noodzakelijk dat de ban
ken niet alleen over behoorlijke liquidi
teit beschikken om aan de toegestane
opvragingen van het bankpubliek te
kunnen voldoen, maar ook om over vol
doende vermogen te beschikken om dit
mede voor kredietverlening te kunnen
aanwenden en om eventuele verliezen
te kunnen opvangen. In deze tijd van
bedrijfssluitingen en dergelijke is dit
laatste risico zeker niet meer denkbeel
dig te noemen.
Hoewel in het beleidsplan de gewenste
vermogenspositie gelijkwaardig aan de
groei van de bedrijfsomvang is behan
deld, heeft de verdere versterking van
de vermogenspositie in de gedachten-
bepaling ook om redenen van intern be
leid een belangrijke rol gespeeld. De be
leidsoverweging daarbij is geweest, dat
de Rabobank bij een eventuele keer van
de economie ten goede en een herle
ving van de investeringslust van het be
drijfsleven, de daaruit voortvloeiende
kredietaanvraag niet zal behoeven te
ontwijken omdat de minimum vermo
genspositie die De Nederlandsche Bank
daarvoor aanwezig wil zien op dat mo
ment onvoldoende zou blijken te zijn.
Met andere woorden, de Rabobank
maakt zich in deze planperiode op, om
aan het eventuele en verlangde herstel
van de conjunctuur en aan de financie
ring van structurele verbeteringen in de
economie in de toekomst haar bijdrage
te kunnen geven.
Met bovenstaande beschouwingen zou
de indruk kunnen worden gewekt, dat
de Rabobank in haar beleidsplan uitslui
tend financiële doelen nastreeft. Er zijn
echter andere belangen onderkend, die
moeten worden veilig gesteld.
Zo krijgen met name organisatorische,
opleidings- en managementvraagstuk-
ken binnen de Rabobankorganisatie de
aandacht. Wanneer het accent van het
beleid uitsluitend zou worden gericht op
financiële doelen en daarmee hechte fi
nanciële fundamenten voor de toe
komst worden gelegd; is het gevaar
voor een 'scheeftrekken' van het Rabo-
bankgebouw niet denkbeeldig, wanneer
immers tegelijkertijd de sociale, perso
nele, organisatorische en management-
fundamenten door verwaarlozing ver
molmd zouden raken. Onze bankorgani-
satie bestaat en groeit bij de gratie van
een goed management, hoog gekwalifi
ceerd en kundig personeel en een hech
te onderlinge band van zelfstandig ope
rerende banken. Met name op deze
laatste aspecten zal in de toekomst een
even zware wissel worden gelegd als op
de financiële basis van onze organisatie.
Geen heilige koe
De methodiek die bij de opstelling van
dit eerste beleidsplan is gevolgd, is voor
de volgende jaren voor verbetering vat
baar. Wat betreft de overlegprocedures
kan van een experimenteel jaar worden
gesproken. De ervaring die tot nu toe is
opgedaan, noodzaakt evenwel niet tot
voorstellen voor drastische wijzigingen.
De grondgedachte om ieder jaar vijf
jaar vooruit te zien en daarbij nieuwe
beleidslijnen te ontwerpen of oude te
herzien, past bij banken die, anders dan
menige andere bedrijfstak, sterk afhan
kelijk zijn van gebeurtenissen buiten
hun invloedssfeer gelegen.
De organisatie is nu uitgerust met een
nieuw instrument van jaarlijks beleids
overleg. Bij de gebruikelijke bespreking
in het voorjaar van de jaarresultaten en
het jaarverslag, kunnen de in het be
leidsplan getrokken lijnen gaan dienen
als toetssteen voor het gevoerde beleid.
Voor de periodieke tussentijdse over
zichten van de gang van zaken in de
organisatie over kwartalen en halfjaar
zal het beleidsplan als maatlat gaan fun
geren.
De Rabobank heeft met het beleidsplan
een ingebouwd mechaniek verworven
om op, meer of minder, spectaculaire
gebeurtenissen bij de concurrentie, in
de markt, enz., bedachtzaam, maar wel
doeltreffend te reageren en zodoende
haar verworven positie als bank, met
het grootste binnenlandse bedrijf, te
handhaven.
De beleidsplanning is in de Rabobank
geïntroduceerd in een tijdsbestek dat op
het nut en de zin van planning flink
wordt afgegeven. Voor zover beleids
planningsystemen uit de jaren zestig nu
zouden worden toegepast op de econo
mische en sociale omstandigheden van
de jaren zeventig, is die kritiek juist. Het
miskennen van die kritiek zou immers
betekenen, dat men ook voorbij ziet aan
het feit, dat tussen de sociale, monetai
re en economische omstandigheden
van het vorig decennium en die van de
zeventigerjaren een breuklijn ligt.
In de jaren zestig konden plannen wor
den opgesteld, die gehaald werden of
gehaald moesten worden. Deze gedach
te is thans vrijwel verlaten. De systema
tiek, die de Rabobank heeft gekozen,
houdt met deze nieuwe inzichten reke
ning. Plannen zijn geen berekende ze
kerheden meer. De meest sprekende
aanduiding daarvoor is, dat het Beleids
plan 1978-1981 niet als een 'heilige
koe' de organisatie is binnengevoerd.
Vooruit kijken is door de voorruit
kijken
De werkelijke functie en rol van het be
leidsplan concreet te formuleren, zou
een uitgebreid exposé vereisen. Rol en
functie komen wellicht het beste tot uit
drukking wanneer zij in relatie worden
gebracht met het jaarverslag.
Jaarlijks, en dus weer begin 1978, ma
ken talloze bedrijven zich op om de re
sultaten en de balans van het afgelopen
jaar te bespreken. Ook de Rabobanken.
De laatste jaren doet zich daarbij niet al
leen bij onze jaarvergadering, maar bij
die van vele bedrijven een interessant
verschijnsel voor.
Het valt op dat bij een toenemend aan
tal bedrijven, de Rabobank niet uitgeslo
ten, het agendapunt 'jaarverslag' voor
namelijk aanleiding is tot het houden
