wob
wob
fnuikend het kan zijn wanneer de kapi-
taalgoederenuitrusting onvoldoende
wordt aangepast. Met de huidige snelle
technische evolutie is dan binnen de
kortste keren sprake van een veroude
ring van het machinepark.
In het stimuleringsbeleid kan het ar
beidsplaatsencriterium niet worden ver
waarloosd. Dit criterium mag echter niet
alleen betrekking hebben op direct
waarneembare korte-termijneffecten.
De mogelijke uitstraling naar andere
sectoren en in de verdere toekomst
moet evenzeer in aanmerking worden
genomen.
Het rapport van de WRR legt hier te
recht de nadruk op.
VON MÜNCHHAUSEN
ALS PERSONEELCHEF?
Wie over de bijna 80 jaar van onze
Centrale Bank en organisatie de verhou
ding tussen 'personeelszaken' en het to
tale beleid zou willen natrekken, be
merkt al gauw dat hij daarvan geen 'pe-
tite histoire' van de grote sociale ont
wikkelingen kan maken. Gedurende het
grootste gedeelte van die periode be
stond nauwelijks behoefte aan een uit
gesproken personeelsbeleid. Dat perso
neelszaken goed behartigd moesten
worden sprak vanzelf, maar we deden
dat ongestoord door hetgeen elders op
sociaal gebied vaak aan strijd en tegen
stellingen aan de gang was. Toen we in
het begin van de zeventiger jaren bij de
fusie-onderhandelingen ons sociale be
leid eigenlijk voor het eerst gingen ana
lyseren en formuleren, bleek - en dat is
toch wel merkwaardig - dat we in onze
'ongestoorde periode' beslist niet ach
terop waren geraakt. In tegendeel, ons
intuïtieve beleid en de daaruit voortge
vloeide voorzieningen mochten in het
licht van de moderne ontwikkelingen
gezien worden! We merkten echter ook,
dat de fusie een enorme schaalvergro
ting van de sociale problematiek met
zich meebracht, hetgeen een heel ande
re aanpak nodig maakte.
Nu voeren we al jaren een gericht, wel
overwogen sociaal beleid. Vanzelfspre
kend, want de ontwikkelingen op dat
terrein zijn snel en ingewikkeld: we
staan er middenin!
We spitsten dan ook even de oren, toen
we lazen dat op een recent congres over
personeelsbeleid de gedachte geopperd
werd de personeelsafdelingen te verzelf
standigen. Personeelsfunctionarissen
zouden, zo werd door een inleider ge
steld, de werknemersbelangen niet goed
kunnen behartigen. Die functionarissen
zijn immers ondergeschikt aan de werk
gever en zijn derhalve geneigd het be
drijfsbelang te laten prevaleren boven
het sociale belang. Een personeelschef
zou daarom, net als een accountant bui
ten de onderneming moeten staan, zo
dat hij in vrijheid het sociale beleid kan
voeren.
Het is ons vooralsnog een raadsel hoe
deze verzelfstandigingsgedachte in de
praktijk uitvoerbaar is. Wij menen, dat
het heel snel een onwerkbare situatie
zou opleveren, waar noch de werkne
mers noch het bedrijf mee gebaat zullen
zijn. Bovendien wijzen wij de visie die er
achter lijkt te schuilen af. Wij zien het
sociale beleid niet als een terrein, dat
volkomen geïsoleerd staat van het ove
rige beleid van een onderneming, maar
als een wezenlijk element van het totale
beleid. Iedere onderneming draagt een
maatschappelijke verantwoordelijkheid,
die door moet werken in zaken als een
goed produktiebeleid, in het handhaven
van eigen bedrijf en werkgelegenheid,
maar zeker ook in een goed sociaal be
leid.
Het sociale beleid is dan ook niet maar
een sluitpost in het totale beleid. Be
drijfseconomisch beleid en personeels-
'Daar de idee van het coöperatieve kre
diet opkwam uit de veertiger jaren van
de vorige eeuw in Duitsland, is het veilig
te zeggen dat de Duitse beweging meer
gerijpt is dan zijn verwant in de USA. Je
kunt er daarom wat onder verwedden
dat wat nu in Duitsland gebeurt ook wel
eens spoedig in de USA zal gebeuren.'
Dat lazen we in Credit Union Magazine
Voorspellingen van
Credit Unions
Leden zullen cliënten
worden.
Volledige bankservice.
Winst fiscaal belast.
Meer winstinhouding.
Professioneel beheer.
Sterke automatisering.
beleid zijn geen tegenstellingen maar
gelijkwaardige doeleinden binnen het
totale beleid. Het ene doeleinde mag
niet aan het andere worden opgeofferd.
Dit staat met zoveel woorden in de
'Aanbevelingen voor het sociale beleid',
die eind vorig jaar onder onze banken en
hun personeel zijn verspreid. En wat
onze Centrale Bank betreft, deze heeft
bewust gekozen voor de z.g. 'ma-
trix-structuur', waardoor het sociale be
leid in alle onderdelen van het beleid
meespreekt.
Natuurlijk, van geval tot geval zullen de
maatschappelijke doeleinden binnen
een onderneming kunnen botsen: ook
een goed sociaal beleid vereist een mi
nimale financieel-economische ruimte.
Maar de ondernemingsleiding moet de
sociale overwegingen even sterk laten
wegen als de meer zakelijke bedrijfsmo-
tieven. Dat kan moeilijk zijn, maar het is
de enige weg om aan de maatschappe
lijke verantwoordelijkheid blijvend te
kunnen beantwoorden. Dat is tegelijk
tevens in het belang van de werkne
mers/Wie dit belang isoleert van de an
dere maatschappelijke doeleinden van
van augustus jl. Het blad bevat een inte
ressant lijstje van een vergelijking tus
sen de voorspellingen van leidende
functionarissen van de Credit Unions en
de al bestaande toestand in Duitsland.
Om het nog interessanter te maken heb
ben wij de vergelijking doorgetrokken
tot onze hedendaagse Rabobankorgani-
satie.
Duitsland vandaag
Diensten ook aan klan-
ten/niet-leden.
Dezelfde bankdiensten
als handelsbanken.
Belasting: 36 op divi
dend aan leden; 46 op
ingehouden winst.
0,05 van het uitgeleen
de bedrag wordt ge
plaatst in een eigen ver
zekeringsfonds.
Volgens de wet moet
iedere bank worden
bestuurd door twee full
time beheerders.
Slechts 14,4% van de
coöperatieve banken is
zonder automatisering.
Rabobankorganisatie
vandaag
Idem.
Idem.
Winst fiscaal belast met
36 (Centrale bank
48
Alle winst wordt inge
houden. Eigen waarborg
fondsen.
Wetsontwerp: dagelijks
beleid van kredietinstel
ling moet - behoudens
ontheffing - door tenmin
ste twee deskundige per
sonen worden bepaald.
Alle banken werken met
automatisering.