wob wob fnuikend het kan zijn wanneer de kapi- taalgoederenuitrusting onvoldoende wordt aangepast. Met de huidige snelle technische evolutie is dan binnen de kortste keren sprake van een veroude ring van het machinepark. In het stimuleringsbeleid kan het ar beidsplaatsencriterium niet worden ver waarloosd. Dit criterium mag echter niet alleen betrekking hebben op direct waarneembare korte-termijneffecten. De mogelijke uitstraling naar andere sectoren en in de verdere toekomst moet evenzeer in aanmerking worden genomen. Het rapport van de WRR legt hier te recht de nadruk op. VON MÜNCHHAUSEN ALS PERSONEELCHEF? Wie over de bijna 80 jaar van onze Centrale Bank en organisatie de verhou ding tussen 'personeelszaken' en het to tale beleid zou willen natrekken, be merkt al gauw dat hij daarvan geen 'pe- tite histoire' van de grote sociale ont wikkelingen kan maken. Gedurende het grootste gedeelte van die periode be stond nauwelijks behoefte aan een uit gesproken personeelsbeleid. Dat perso neelszaken goed behartigd moesten worden sprak vanzelf, maar we deden dat ongestoord door hetgeen elders op sociaal gebied vaak aan strijd en tegen stellingen aan de gang was. Toen we in het begin van de zeventiger jaren bij de fusie-onderhandelingen ons sociale be leid eigenlijk voor het eerst gingen ana lyseren en formuleren, bleek - en dat is toch wel merkwaardig - dat we in onze 'ongestoorde periode' beslist niet ach terop waren geraakt. In tegendeel, ons intuïtieve beleid en de daaruit voortge vloeide voorzieningen mochten in het licht van de moderne ontwikkelingen gezien worden! We merkten echter ook, dat de fusie een enorme schaalvergro ting van de sociale problematiek met zich meebracht, hetgeen een heel ande re aanpak nodig maakte. Nu voeren we al jaren een gericht, wel overwogen sociaal beleid. Vanzelfspre kend, want de ontwikkelingen op dat terrein zijn snel en ingewikkeld: we staan er middenin! We spitsten dan ook even de oren, toen we lazen dat op een recent congres over personeelsbeleid de gedachte geopperd werd de personeelsafdelingen te verzelf standigen. Personeelsfunctionarissen zouden, zo werd door een inleider ge steld, de werknemersbelangen niet goed kunnen behartigen. Die functionarissen zijn immers ondergeschikt aan de werk gever en zijn derhalve geneigd het be drijfsbelang te laten prevaleren boven het sociale belang. Een personeelschef zou daarom, net als een accountant bui ten de onderneming moeten staan, zo dat hij in vrijheid het sociale beleid kan voeren. Het is ons vooralsnog een raadsel hoe deze verzelfstandigingsgedachte in de praktijk uitvoerbaar is. Wij menen, dat het heel snel een onwerkbare situatie zou opleveren, waar noch de werkne mers noch het bedrijf mee gebaat zullen zijn. Bovendien wijzen wij de visie die er achter lijkt te schuilen af. Wij zien het sociale beleid niet als een terrein, dat volkomen geïsoleerd staat van het ove rige beleid van een onderneming, maar als een wezenlijk element van het totale beleid. Iedere onderneming draagt een maatschappelijke verantwoordelijkheid, die door moet werken in zaken als een goed produktiebeleid, in het handhaven van eigen bedrijf en werkgelegenheid, maar zeker ook in een goed sociaal be leid. Het sociale beleid is dan ook niet maar een sluitpost in het totale beleid. Be drijfseconomisch beleid en personeels- 'Daar de idee van het coöperatieve kre diet opkwam uit de veertiger jaren van de vorige eeuw in Duitsland, is het veilig te zeggen dat de Duitse beweging meer gerijpt is dan zijn verwant in de USA. Je kunt er daarom wat onder verwedden dat wat nu in Duitsland gebeurt ook wel eens spoedig in de USA zal gebeuren.' Dat lazen we in Credit Union Magazine Voorspellingen van Credit Unions Leden zullen cliënten worden. Volledige bankservice. Winst fiscaal belast. Meer winstinhouding. Professioneel beheer. Sterke automatisering. beleid zijn geen tegenstellingen maar gelijkwaardige doeleinden binnen het totale beleid. Het ene doeleinde mag niet aan het andere worden opgeofferd. Dit staat met zoveel woorden in de 'Aanbevelingen voor het sociale beleid', die eind vorig jaar onder onze banken en hun personeel zijn verspreid. En wat onze Centrale Bank betreft, deze heeft bewust gekozen voor de z.g. 'ma- trix-structuur', waardoor het sociale be leid in alle onderdelen van het beleid meespreekt. Natuurlijk, van geval tot geval zullen de maatschappelijke doeleinden binnen een onderneming kunnen botsen: ook een goed sociaal beleid vereist een mi nimale financieel-economische ruimte. Maar de ondernemingsleiding moet de sociale overwegingen even sterk laten wegen als de meer zakelijke bedrijfsmo- tieven. Dat kan moeilijk zijn, maar het is de enige weg om aan de maatschappe lijke verantwoordelijkheid blijvend te kunnen beantwoorden. Dat is tegelijk tevens in het belang van de werkne mers/Wie dit belang isoleert van de an dere maatschappelijke doeleinden van van augustus jl. Het blad bevat een inte ressant lijstje van een vergelijking tus sen de voorspellingen van leidende functionarissen van de Credit Unions en de al bestaande toestand in Duitsland. Om het nog interessanter te maken heb ben wij de vergelijking doorgetrokken tot onze hedendaagse Rabobankorgani- satie. Duitsland vandaag Diensten ook aan klan- ten/niet-leden. Dezelfde bankdiensten als handelsbanken. Belasting: 36 op divi dend aan leden; 46 op ingehouden winst. 0,05 van het uitgeleen de bedrag wordt ge plaatst in een eigen ver zekeringsfonds. Volgens de wet moet iedere bank worden bestuurd door twee full time beheerders. Slechts 14,4% van de coöperatieve banken is zonder automatisering. Rabobankorganisatie vandaag Idem. Idem. Winst fiscaal belast met 36 (Centrale bank 48 Alle winst wordt inge houden. Eigen waarborg fondsen. Wetsontwerp: dagelijks beleid van kredietinstel ling moet - behoudens ontheffing - door tenmin ste twee deskundige per sonen worden bepaald. Alle banken werken met automatisering.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1977 | | pagina 6