Een aanpassing van het regeerakkoord
aan deze gewijzigde vooruitzichten iijkt
daarom noodzakelijk. Het deelakkoord
over het financiële, sociale en economi
sche beleid dat op 9 augustus jl. wereld
kundig werd gemaakt begint met de zin
snede: 'Het door het thans demissionai
re kabinet gevoerde beleid wordt op
hoofdzaken voortgezet'. Men behoeft
echt geen sympathisant van een opposi
tiepartij te zijn om te beseffen dat dit ge
woon niet meer kan. Het sociaal-econo
mische beleid dient drastisch te worden
bijgesteld. Van een herstel van de ren
dementen van het bedrijfsleven is de
laatste jaren niets terechtgekomen,
vooral als gevolg van een blijven oplo
pen van de collectieve lastendruk. Het
groeipotentieel van onze economie is
hierdoor steeds meer aangetast. De in-
vesteringsanimo alsook de ruimte voor
een verantwoorde financiering van in
vesteringsuitgaven is sterk teruggelo
pen, de exportpositie wordt steeds meer
bedreigd en de werkloosheid loopt als
maar verder op.
In het onlangs verschenen rapport 'Ma
ken wij er werk van' pleit ook de Weten
schappelijke Raad voor het Regerings
beleid voor een andere opzet van de
werkloosheidsbestrijding. Overheids
steun aan bedrijven met het oog op het
behoud van zoveel mogelijk arbeids
plaatsen biedt onvoldoende perspectief.
Deze aanpak is volstrekt niet in staat om
in het benodigde aantal nieuwe arbeids
plaatsen, dat in de jaren tachtig zo'n
70 000 per jaar zal belopen, te voorzien.
De WRR verwacht meer heil van een
beleid dat is gericht op het stimuleren
van kapitaal-intensieve industrieën met
groeimogelijkheden. Omdat deze indus
trieën weinig werknemers hebben, wer
ken de stijgende loonkosten hier minder
fataal. De winsten van deze industrieën
zouden vervolgens ten goede kunnen
komen aan de creatie van nieuwe ar
beidsplaatsen in de niet-commerciële
dienstensector.
In een toelichting op het rapport stelt
drs. Van Stiphout, die het onderzoek
heeft geleid, dat het erom gaat dat we
het draagvlak van de industrie verster
ken zodat daaruit de kosten van de
werkloosheidsbestrijding kunnen wor
den betaald.
Hiermee wordt inderdaad de vinger op
de zere plek gelegd. De arbeidsintensie
ve industrieën in ons land zoals de tex
tiel- en de leerindustrie hebben het al
goeddeels moeten afleggen tegen de
concurrentie van de kant van de zoge
naamde lage-loon-landen. Voorkomen
moet worden dat vervolgens ook de ka
pitaalintensievere bedrijfstakken het
steeds meer moeten laten afweten als
gevolg van onvoldoende ruimte voor in
vesteringen. De ontwikkeling van de En
gelse economie heeft laten zien hoe
Nu ik deze kolom schrijf, heb ik juist
weer de periodieke kennismaking met
een aantal kringen achter de rug. Ik mag
zeggen, met veel genoegen. Deze kring
besprekingen vormen in zekere zin óók
het voorspel van de daaropvolgende
Centrale Kringvergadering. Het hoort er
bij, net als het stemmen van de muziek
instrumenten vóór een concert. Ik heb
me wel eens laten ontvallen, dat het
overleg met de organisatie - en dan
denk ik niet alleen aan de Kring- en Cen
trale Kringbijeenkomsten - mij en mijn
collega's aanzienlijk veel tijd kost. Dat is
natuurlijk zo, maar ik wil hier toch wei
uitdrukkelijk zeggen, dat ik het niet an
ders zou willen. Dat contact met onze
organisatie is onontbeerlijk. Het vormt
een van de punten, waarop wij ons van
andere instellingen onderscheiden. Voor
mij persoonlijk heeft die eigenaardigheid
van onze organisatie meer dan iets an
ders de deur geopend om me in korte
tijd in alle gelederen te oriënteren en me
er in thuis te gaan voelen.
Onze operatie Beleidsplan nadert nu de
fase van de invoering. Ik hoop en ver
wacht dat de Centrale Kringvergadering
wanneer u dit leest inmiddels zijn posi
tief advies gegeven zal hebben. Toen ik
in januari bij onze organisatie binnen
kwam, waren we in ons overleg en met
de opstelling van de concrete inhoud
van onze plannen reeds zeer ver gevor
derd. Het idee sprak mij onmiddellijk
aan, omdat het me zelfs na een vluch
tige oriëntatie in ons bankbedrijf niet
ontgaan was, hoe zeer de moeilijkhe
den, mogelijkheden en uitdagingen in
deze tijd op ons allemaal af komen. Ons
antwoord daarop moest dan ook liggen
in de weg van het meer samen doen, het
samen onder ogen zien van de juiste
aanpak voor de komende jaren. Dat be
tekent voor mij het activeren van ieders
mogelijkheden, bezien vanuit de eigen
bank, maar ook vanuit onze gezamen
lijke banken als één geheel.
Achteraf, nadat ik onze organisatie beter
leerde kennen, heb ik begrepen, dat
deze nieuwe aanpak voor onze banken
nieuwer was dan ik aanvankelijk dacht.
Wij zijn deze werkwijze immers tot nu
toe niet gewend, zijn er niet mee ver
trouwd. Wij moesten leren ons bedrijf,
en alle zorg die we daaraan besteden,
ook uit een andere hoek te bekijken: een
hoek die we trachten in ons gezamenlijk
beleidsplan duidelijk te maken. En als ik
nu, zeker na de jongste ervaringen met
de Kringvergaderingen terugzie, dan
mag het voor ons een reden van diepe
voldoening zijn, dat we in de volle
breedte van onze organisatie de goede
coöperatieve houding tegenover dat Be
leidsplan hebben weten op te brengen.
A/s er solvabiliteitsdoeleinden in het
Plan worden gesteld, vereist dat - zo
heb ik ergens gezegd - een coöperatief
handelen van alle banken. Want binnen
onze organisatie geeft de sterke solvabi
liteit van de ene bank de noodzakelijke
aanvulling op de minder gunstige van de
andere bank. Zo is het altijd bij ons ge
weest, maar het beleidsplan doet ons de
samenhangen in groter verband zien.
Het doet ons vooral ook zien wat wij, als
individuele bank, aan de doeleinden kun
nen bijdragen.
Op dat laatste ga ik even verder in. Ons
plan is noodzakelijkerwijze globaal ge
schreven voor de gezamenlijke banken.
Iedere individuele bank moet het voor
zichzelf uitleggen, een uitleg die - ook
dat is vanzelfsprekend - afhankelijk is
van de mogelijkheden. Die laatste han
gen af van wat de bank in haar lokale
omstandigheden, haar regio kan. Mis
schien ligt hier nog een punt van on
wennigheid. Men is geneigd de cijfer
matige uitkomsten van ons Plan om te
zetten in een taakstelling voor de eigen
bank. Het resultaat is dan dat de een de
taak te licht en de ander te zwaar vindt.
Laten we begrijpen dat zo'n taakstelling
niet bedoeld wordt. Dan zouden we het
heel verschillend reilen en zeilen van
onze banken ter plaatste negeren.
Nee, als er van taakstelling sprake is,
dan mogen we die alleen maar zien van
uit de organisatie als geheel. Daarvoor
zijn we, zo goed mogelijk rekenend, tot
doelstellingen gekomen. Die houden we
met zijn allen voor ogen, en daarvan zul
len we straks kunnen zien of we die in
de gestelde tijd bereikt hebben. Het zijn
ook de doelstellingen die we zo nodig
naar bevind van zaken kunnen bijstellen.
De methode is echter, dat we onze doel
stellingen zien als de resultante van wat
iedere individuele bank er toe bijdraagt.
De één meer, de ander minder, maar we
hopen dat de totale inbreng aan het plan
beantwoordt. Met ieders medewerking
naar vermogen, zal dat lukken.
Dat mag men, wat mij betreft, een uit
daging aan ieder van ons noemen. Maar
dan een uitdaging die we, als plaatse
lijke bank niet minder dan als organisa
tie, ons zelf voor houden, ik vind dat een
echte coöperatieve aanpak, die eigenlijk
heel vanzelfsprekend is.
Lardinois
