mentstraining voor directeuren? Waren
de jarenlang gehouden 'directeurencon
ferenties' niet voldoende? Ontbrak daar
wat aan?
Inderdaad. De heer Koets: 'Die vond ik
te vaktechnisch. Want als directeur heb
je er behoefte aan dat juist meer alge
mene onderwerpen in een breed en diep
perspectief worden bezien. Het belang
rijke was dat we op De Baak de zaken
van een andere hoek benaderden dan de
zuiver banktechnische, bijvoorbeeld de
verhouding maatschappij en onderne
ming.' De heer Van der Salm is het met
hem eens: 'Op een kleinere bank moet
een directeur weliswaar wat meer vak
technisch werk doen, maar voor hem is
het eveneens nodig, dat hij zich voortdu
rend bewust is van wat er buiten de
bank in zijn omgeving gebeurt.' De heer
Segaar beaamt dat. 'Bij die manage-
mentscursussen wordt onze aandacht
terecht op heel andere dingen gericht
dan we vaak gewend zijn. Neem bijvoor
beeld het tot stand komen en verwerken
van veranderingen in ondernemingen.
Hoe ingewikkeld het ook is, het is ver
rassend als je ziet hoe dat toch allemaal
langs bepaalde wetmatigheden ge
beurt.'
Zo'n cursus houd je als het ware een
spiegel voor van wat je aan het doen
bent en wat je taak is. Wat je ziet is wel
niet allemaal nieuw of onbekend, maar
het effect is vooral dat je je, al dan niet
voor het eerst, bewust wordt van sa
menhangen en verhoudingen. 'Dat heb
ben we tot nu toe gemist in de directeu
renconferentie', zegt de heer Van der
Salm.
Kritisch volgen vanuit aard
Rabobank
De eerste drie cursussen op De Baak
hadden één bezwaar, dat onze drie di
recteuren allemaal is opgevallen: de do
centen bleken zo vreselijk weinig van
onze organisatie af te weten! De heer
Koets had sterk de indruk dat ze van de
verhouding lokale banken tot de Centra
le Bank en van onze structuur heel wei
nig kaas gegeten hadden. 'Na een dag
praten', vertelt de heer Segaar, 'kwam
een docent tot de conclusie dat wij toch
wel een heel moderne organisatie zijn,
waarin van onderaf meegepraat kan
worden! Men had toch mogen verwach
ten, dat ze dat al wel wisten, of, zoals de
heer Koets zegt: 'dat ze tevoren een
paar dagen op de Centrale Bank hadden
rondgespookt.'
De ervaringen van de heer Van der Salm
waren op dit punt wel iets milder. Ook
hij had het bezwaar gevoeld, maar min
der dan zijn collega's. Hij zat dan ook in
de derde groep, die aan de beurt was, en
kon de anderen meedelen, dat de do
centen zich toch wel snel blijken in te
spelen op onze organisatie.
Dat is natuurlijk nodig ook! We zijn nu
eenmaal een aparte organisatie met ei
gen achtergronden, wat onvermijdelijk
doorwerkt bij de managementsopleidin-
gen. De heer Segaar noemt een prak
tisch voorbeeld: 'Wat is een Rabobank-
directeur? Ben je werknemer of ben je
werkgever? Je hebt te maken met je ei
gen bestuur en tevens met de Centrale
Bank. Dat wijkt allemaal af van het nor
male patroon, waarmee - overigens be
grijpelijk - De Baak te maken heeft.'
Nog zo'n punt, dat de heren opviel: veel
verhalen zijn gebaseerd op ervaringen
bij grote concerns. Moeten we dat alle
maal onveranderd op de Rabobankorga-
nisatie gaan projecteren? Onze ge
sprekspartners zijn daar alle drie toch
wel huiverig voor. 'De NV's en de BV's
zijn nu eenmaal geen coöperaties', zegt
de heer Koets. 'Het is zeker een goede
zaak als je hoort hoe andere bedrijven
over allerlei managementszaken den
ken, je kunt er van leren en ze zelf toe
passen, maar het zet je ook aan het den
ken hoever je kunt meegaan en in hoe
verre je eigenlijk met een eigen Rabo-
bankvisie moet komen.' De heerVan der
Salm voelt het net zo: 'Onze coöperatie
ve structuur loopt in de ontwikkeling
een heel eind voor, ze is uniek. De Baak
moet daar meer op inspelen en wij moe
ten er op voortborduren.'
Dat ligt helemaal in de lijn van de heer
Segaar. 'Een commercieel beleid is goed
en nodig, maar dat moet geënt blijven in
onze eigen-geaarde structuur, die maakt
dat we heel veel dingen anders benade
ren dan de niet-coöperatieve onderne
mingen. We zijn een heel grote organi
satie, je hebt alle mogelijke vakmensen
en specialisten nodig, met name bij de
Centrale Bank, maar we moeten dan ook
oppassen dat we niet te veel van 'buro-
craten' en 'technocraten' gaan afhangen
en dat we de zaken niet te veel vanuit de
gedachtenwereld van commerciële krin
gen gaan benaderen.'
Hierover zijn de heren het dus duidelijk
met elkaar eens. Het is wel merkwaar
dig, dat ze ieder voor zich hun
Baak-ervaringen als het ware door een
coöperatieve zeef hebben laten gaan!
Het zal niet altijd makkelijk zijn het
bruikbare van het onbruikbare te schei
den, het onderscheid is ook niet altijd of
direct duidelijk, maar de cursus heeft
hen dan toch maar aan het denken ge
zet. Dat is in ieder geval de opzet ge
weest. Ontegenzeggelijk zal het echter
een voordeel zijn, als in de toekomst de
stof ook wat meer in een typisch coöpe
ratief 'Rabobank-raam' geplaatst zou
kunnen worden. Dat helpt de cursist
met het hanteren van de eigen 'zeef'.
De heer Segaar vond het ook onjuist,
dat zijn groep een heel stuk uit een En
gels tijdschrift moest bestuderen. Hij
vond dat meer stof voor managers van
internationals, die geregeld rechtstreeks
met het buitenland te maken hebben.
Ook op zo'n punt is het goed de cursus
aan te passen aan onze directeuren. Het
gaat erom zaken te doceren die wij no
dig hebben en die wij in onze ontwikke
ling misschien soms verwaarloosd heb
ben, bijvoorbeeld nieuwe inzichten in
personeelsbeleid, invloeden van vakbon
den daarbij, het leren leven met snelle
veranderingen in organisatietechnieken
Overigens haasten de directeuren zich
te verzekeren, dat hun kritische kantte
keningen geen domper zetten op hun
bereidheid aan de komende vervolgcur
sussen mee te doen. Integendeel, ze
zien er naar uit en hebben mede op
grond van hun eerste ervaringen, er goe
de verwachtingen van.
Gradaties in waardering op onder
delen
In die eerste startcursus kwamen drie
onderdelen aan bod: de bestuurlijke
kwaliteiten van de manager, de onder
nemingsstrategie en de vermaatschap
pelijking van de onderneming. De redac
tie heeft niet om exacte waarderingscij-
De Baak te Noordwijk aan Zee.
