een andere wijze van
samenwerken!
Sociaal-economische en maat
schappelijke ontwikkelingen vragen
steeds meer de aandacht vari lei
dinggevende functionarissen en be
ïnvloeden de bedrijfsvoering.
Organisatiestructuren veranderen
steeds vaker en werknemers zullen
meer en meer met veranderingen
moeten leren leven.
Die veranderingen laten ook de Rabo-
bankorganisatie niet onberoerd. De be
drijfsvoering binnen de organisatie kan
dan alleen succesvol zijn, als genoemde
ontwikkelingen en menselijke mogelijk
heden met elkaar in verband worden ge
bracht. Met andere woorden: enerzijds
zal de organisatie haar handel en wan
del mede dienen af te stemmen op het
geen in de maatschappij leeft: ander
zijds zal het eigen personeel ontwikke
lingen moeten kunnen volgen en ver
werken. Meer dan voorheen heeft de lei
ding de taak opgedragen gekregen voor
deze afstemming zorg te dragen. Nieu
we vormen van organisatie kunnen hier
bij een rol spelen.
Organisatie aanpassen
De fusies tussen aangesloten banken,
de gedeeltelijke wijzigingen van de
organisatiestructuur van de Centrale
Bank, de aanzet tot een gemeenschap
pelijk organisatiebeleid, internationalise
ring van ons bankbedrijf, uitbreiding en
heroriëntatie van het dienstenpakket,
toepassen van nieuwe automatiserings
technieken, het zijn verschijnselen die
voortdurend de vraag oproepen naar
organisatievormen, die zijn aangepast
aan de omstandigheden van het mo
ment, aan de plaatselijke verhoudingen,
aan de mensen die in de organisatie
werkzaam zijn en aan het specifieke ka
rakter van de Rabobankorganisatie.
Veelal is daarbij de raad ingewonnen
van adviseurs die niet direct of daadwer
kelijk zijn betrokken bij de concrete pro
blemen.
Door de versneld toenemende complexi
teit van de bedrijfsvoering zal allengs
ook moeten worden uitgezien naar ka
ders, waarbinnen de veranderingen zich
in een meer continu proces evenwichtig
'1
Mr. H. K. te Kolsté
medewerker
Stafgroep
Sociaal Beleid
en doelgericht kunnen voltrekken. Daar
bij zal een betere benutting van de ver
schillende specialisten en de totstand
koming van meer flexibele samenwer
kingsverbanden binnen de organisatie
voorop dienen te staan, opdat ontplooi
ingsmogelijkheden en vernieuwingspro
cessen betere kansen krijgen. Een der
gelijke overgang dient dan plaats te vin
den via de weg van de geleidelijkheid en
met inschakeling van alle betrokkenen,
wil de kans op aanvaarding en succes
zijn verzekerd.
Het kenmerk van de meeste bekende
structuren is vaak, dat organisatorische
eenheden zich opstellen als partijen en
zich in hun doen en laten meer richten
op wat in de hun toegewezen hiërarchie
als gewenst wordt verondersteld, dan
dat zij zich richten op het open en van
alle kanten benaderen van bedrijfspro-
blemen of marktkansen. Daarbij komt
nog dat de in deze structuren aangege
ven hiërarchische lijnen vaak zo lang
zijn, dat echte coördinatie en controle
pas mogelijk worden in de top. Dit leidt
soms tot overladenheid bij de top en tot
het weer in studie geven van beleids
voorstellen aan andere eenheden binnen
het bedrijf.
Vaak wekt dit dan ergernis op bij de oor
spronkelijke voorstellers. Noodzakelijk is
dat bij de aanvang van een studie of
project een aanpak wordt vastgesteld,
die leidt tot het betrekken daarin van de
voornaamste deskundigen.
De deskundigen moeten dan gezamen
lijk het resultaat van hun werk aan de
besluitvormers, i.c. de top, presenteren.
Dit kan alleen wanneer op systemati
sche wijze een planning wordt gemaakt
van de te ondernemen projecten en op
systematische wijze de te betrekken
