Het is lang geleden, dat we in onze or
ganisatie met één rente-advies per jaar
van de Centrale Bank konden volstaan.
Vooral de laatste jaren zijn we eraan ge
wend geraakt, dat het renteniveau zelfs
op korte termijn behoorlijk kan schom
melen. En dat heeft zijn gevolgen.
Eén daarvan is, dat de concurrentie van
banken onderling zich veel vaker toe
spitst op de tarieven. In advertentiecam
pagnes wordt daar dikwijls grote nadruk
op gelegd, waarbij de bijzonderheden
van de verschillende spaarvormen, die
een veel geschakeerder beeld tonen dan
vroeger, breed worden uitgemeten.
De spaarmarkt, die ooit een rustig aan
zien had, is echt een terrein geworden,
dat van de banken een zeer actief en
slagvaardig beleid eist. Je moet de
spaarder onverwijld laten weten, wat je
op spaargebied te bieden hebt.
De Commissie voor Spoedzaken uit de
Centrale Kringvergadering heeft dit ter
dege begrepen, toen zij onlangs positief
adviseerde tot het landelijk adverteren
met bepaalde creditrentetarieven na
mens de hele Rabobankorganisatie. De
mogelijkheid daartoe was in het najaar
1973 geopend door de CKV, die toen
reeds onderkende, dat ook voor onze or
ganisatie in bepaalde gevallen centrale
publikatie van geadviseerde tarieven on
ontbeerlijk was. Van nature keken we
hier eerst wel wat vreemd tegen aan,
omdat immers iedere aangesloten bank
•zelf zijn tarieven vaststelt, al is het ad
vies van de Centrale Bank overal hetzelf
de. Je kunt echter met landelijke publi
katie niet wachten totdat bij al onze
banken de tarieven letterlijk gelijk zijn.
En omdat we slagvaardig en ad rem
moeten kunnen reageren, was de CKV
van mening, dat centraal publiceren van
de geadviseerde tarieven mogelijk moet
zijn in gevallen waarover tevoren het
oordeel van de CKV is ingewonnen.
Ondertussen hebben de jongste ontwik
kelingen getoond, dat het vooraf advies
vragen aan de CKV toch een te grote
handicap voor onze organisatie vormt.
Willen wij onze plaatselijke banken in
hun eigen, plaatselijke campagne daad
werkelijk steunen door landelijke publi-
Reeds vóórdat ik in dienst trad als nieu
we voorzitter van de Hoofddirectie
vroeg mij de heer Haverkamp of ik be
reid was regelmatig een bijdrage te le
veren voor de 'Hoofddirectiekolom
Slechts na raadpleging van mijn voor
ganger - dr. Verhage - heb ik ja gezegd.
Immers, het is héél wat anders dit te
doen - vanuit én van binnen de bank -
als je beschikt over een lange ervaring
zoals hij, dan wanneer je, komend van
buiten, je kersvers hieraan moet wagen.
Zoals ik zei heb ik toch ja gezegd omdat
dr. Verhage mij dit sterk heeft aangera
den én ermee instemde dat ik ook dit op
eigen wijze en vanuit eigen ervaring het
beste kon benaderen. Welnu, na onge
veer een maand 'bij de bank' heb ik een
groot aantal indrukken te verwerken
gekregen waarover ik hier iets wil ver
melden.
Op de eerste plaats grootte en omvang
van de Rabobankorganisatie: bijna
22 000 medewerkers, een balanstotaal
van ruim vijftig miljard, een nieuwe kre
dietverlening van bijna twaalf miljard in
één jaar, 1026 aangesloten banken met
in totaal meer dan 3100 vestigingen.
De omvang van een en ander dringt pas
echt tot je door als je gedurende enige
tijd met de realiteit en de talrijke aspec
ten hiervan wordt geconfronteerd. Het
spreekt vanzelf dat de besturing van een
dergelijke organisatie heel wat voeten in
de aarde heeft en dat hier dan ook dage
lijks door duizenden op centraal en lo
kaal niveau aan wordt gewerkt.
Dit brengt me tot een tweede punt dat
een sterke indruk op mij heeft gemaakt:
de ingewikkelde beleidsstructuur van de
organisatie.
Op plaatselijk niveau: directie, bestuur,
raad van toezicht en ledenvergadering.
Op centraal niveau: hoofddirectie van de
centrale bank met een presidium, raad
van beheer, raad van toezicht, centrale
kring en algemene ledenvergadering.
Tussen beide laatste bestuursorganen:
de kringvergaderingen én binnen de
centrale bank: de ondernemingsraad.
Voor de hele organisatie betekent dit dat
- als ik de ledenvergaderingen bij de
plaatselijke banken niet meetel - er on
geveer 7500 mensen in een of andere
vorm bestuursverantwoordelijkheid heb
ben aanvaard om het bedrijf te laten
functioneren en te begeleiden overeen
komstig doel en opdracht, neergelegd in
de statuten.
Zoals ik hierboven stelde heb ik bij dit
aantal niet meegerekend de bijna
900 000 leden van de aangesloten ban
ken, alhoewel - strikt gesproken - deze
gezamenlijk kunnen worden beschouwd
als hoogste orgaan van de gehele orga
nisatie.
Voor de buitenstaander die ik was komt
een en ander in het begin zeer complex,
maar anderzijds ook zeer democratisch
gestructureerd over. Het ligt dan ook
voor de hand om de overeenkomst met
een democratisch staatsbestel door te
trekken. Ook bij ons geldt dat de moge
lijkheden van stagnatie, vertraging en
zelfs doodlopen van de best bedoelde
initiatieven legio zijn als het geheel niet
gedragen wordt door een - in wezen
harmonische of kortweg genoemde
coöperatieve geesteshouding. Als een
groep Heden diverse bestuurscolleges
zouden besmetten met wat vandaag
wel wordt genoemd een polariserende
of anti-coöperatieve geest, dan zouden
wij de huidige structuur niet meer in
overeenstemming met opzet en doel
van statuten kunnen laten functioneren.
Dit betekent dus ook dat behoud van dit
harmonie-model binnen de organisatie
het meest wezenlijke element is, niet al
leen om onze doelstellingen te bereiken,
maar zelfs om puur zakelijk met enig
succes te kunnen opereren.
Dit betekent niet dat verschillen van me
ning uit de weg moeten worden gegaan
of zelfs dat onderscheidene bestuursor
ganen nooit in een conflict zouden mo
gen geraken. Integendeel, dat kan wel
eens nuttig én verhelderend werken.
Het betekent m.i. wél dat het behoud
van een uitgesproken geest van samen
werking binnen alle geledingen van onze
organisatie als de meest kostbare basis
voor al ons streven en werken moet
worden beschouwd.
De enorme ontwikkeling van aangeslo
ten en centrale banken in het vrij recen
te verleden waarop ik hierboven duidde,
is alleen en uitsluitend te danken ge
weest aan deze 'geest tot coöperatie'
die onze organisaties steeds heeft be
zield. Het is mijn stellige overtuiging dat
als de opvolgers de voorgangers in de
zen kunnen evenaren, er weinig zal zijn
dat de huidige krachtige Rabobankorga
nisatie in de toekomst hoeft te vrezen.
Lardinois
