rend wijzigende externe omstandighe den. Een financieel bedrijfsmodel is een com puterprogramma bestaande uit wiskun dige vergelijkingen die de relaties tussen de diverse bedrijfsgrootheden weerge ven. Wanneer wij er van uitgaan dat on dernemen een op continuïteit gericht handelen is om een zo hoog mogelijk rendement te bereiken, betekent dit de noodzaak om op het kompas van een betrouwbaar financieej plan te kunnen varen. Dit plan moet gebaseerd zijn op de beoogde doelen van de onderneming op lange termijn en is in financiële ter men gesteld. De vraag is nu, in hoeverre de historisch gegeven financiële structuur van de on derneming ook in de toekomst de meest gunstige blijft, dan wel aangepast moet worden. Een van de belangrijkste activiteiten van financial engineering is derhalve het toetsen van de bestaande financiële structuur aan de toekomstig voorgeno- De laatste kringvergaderingen die ik in mijn loopbaan heb meegemaakt beves tigen de prettige indruk die ik van veie contacten in de organisatie overhoud. Deze kringvergaderingen waren, zoals ook ongeveer een jaar geleden, in hoofdzaak gewijd aan het Structuurrap port. in de door mij meegemaakte vergade ringen bleek dat de overwegingen van de Structuurcommissie in het Rapport 1976, uitgebracht na alle aanbevelingen uit de organisatie, op zich zelf goed vie len. Ik heb dat ook begrepen van mijn collegae, die de andere kringvergaderin gen meemaakten. Uit het Structuurrapport zijn er eigenlijk nog maar twee dingen overgebleven die bijzondere aandacht eisen. Het eerste punt is de beleidsplanning. De bijlage bij het Structuurrapport gaf, zoals in vroegere vergaderingen ge vraagd was, inzicht in wat een geza menlijk beleid nu wel gaat betekenen. Ik heb toch wel de sterke indruk dat ie dereen er mét de Structuurcommissie van overtuigd is dat het beleid in nog concretere plannen moet worden vervat dan vroeger meestal in gesprekken ge beurde. Ik heb in die vergaderingen wel de opmerking gehoord dat het uitstippe len van het beleid op deze wijze moeilij ker wordt. Ik kan die opmerking ook begrijpen en het zal inspanning kosten, niet alleen van plaatselijke bestuurders en directeu ren maar ook van functionarissen van de Centrale Bank, om over die moeilijkhe den heen te komen. Maar in een goede samenwerking en verstandhouding moet dat lukken in het belang van de toekomst van onze hele organisatie, die concrete planning vraagt. De beleidsplanning is naar mijn gevoel geen omstreden zaak meer. De aanbeveling 7 over benoeming en ontslag van directeuren en onderdirec teuren is dat wel. Ik heb de gesprekken in de kringverga deringen over dit punt met zeer bijzon dere aandacht gevolgd en meegemaakt. Het komt er eigenlijk op neer dat er van twee kanten bezwaren zijn tegen deze aanbevelingen, die inderdaad tot statu tenwijziging zouden moeten leiden. Allereerst is er een aantal bestuursleden die menen dat de onafhankelijkheid van de plaatselijke banken te veel geweld wordt aangedaan. Verder is er een aan tal directeuren die een huivering hebben voor de behandeling door de Centrale Bank bij goedkeuring van benoeming of bij opleggen van ontslag of functiewijzi ging- Zelf hecht ik bijzonder grote waarde aan een zo vergaand als mogelijke zelfstan digheid van de plaatselijke banken. Uit mijn opvatting dat één van onze grote krachten is de zelfstandigheid van de plaatselijke banken met hun plaatselijke gebondenheid en de persoonlijke be langstelling van de bestuurders voor het werkgebied vloeit dit al voort. Ik geloof dat deze grote kracht van onze organisa tie ■alleen werkelijk tot uiting zal kunnen komen wanneer al die zelfstandige plaatselijke banken zich tegelijkertijd lid voelen van één grote krachtige organi satie. Wanneer men deze combinatie zJet dan moet men aan de hand daarvan dóórdenken over de hier bedoelde voor stellen. Men kan dan beginnen om, met mij, te betreuren dat er in onze organisa tie gevpltep zijn die een dergelijke aan beveling noodzakelijk maken. In verre weg de meeste gevallen is het overleg en de verstandhouding tussen bestuur, directeuren van' aangesloten banken en organen en functionarissen van de Cen trale Bank zodanig dat wat hier aanbe volen wordt, terecht als onnodig wordt gevoeld. Er is helaas een klein aantal gevallen die deze aanbeveling in het belang van de gehele organisatie zeer nodig maken. Wanneer men dit inziet moet men ook bedenken dat de eigen verantwoorde lijkheid van de plaatselijke besturen on verminderd blijft bestaan. Wanneer, zo als ik in een voorbeeld in deze vergade ringen stelde, van acht kandidaten voor een directeurschap in een enkel geval op grond van vastgestelde criteria ge steld zou moeten worden dat één van die kandidaten niet met goedkeuring van de Centrale Bank benoemd zou kun nen worden, dan blijft de verantwoorde lijkheid bij het benoemen uit de overge bleven zeven kandidaten bij het plaatse lijke bestuur berusten. Wanneer aan de hand van de vastgestelde criteria ont slag of functiewijziging van een direc teur wordt gevraagd is dat het wijzen van het plaatselijke bestuur op de verant woordelijkheid, die men tegenover de ei gen bank heeft. Zelfstandigheid van een plaatselijke bank is een groot goed, maar kan dat alleen blijven wanneer deze ge hanteerd wordt als lid van een krachtige organisatie. Ik heb ook begrip voor een huivering voor deze regeling bij directeuren. De regeling wordt gehanteerd door de raad van beheer en ik heb voor mij zelf vast gesteld dat het vertrouwen in de raad van beheer aanwezig is. De besluiten van de raad van beheer moeten echter worden voorbereid en men is huiverig voor de voorbereiding van deze beslui ten. Ik kan daar begrip voor opbrengen omdat directeuren in hun dagelijks werk vele aanrakingspunten met functionaris sen van de Centrale Bank hebben. Naar mijn mening, en ik geloof ook te mogen stellen naar de mening van de raad van beheer en de Hoofddirectie, behoren deze functionarissen geen rol te spelen in de voorbereiding van besluiten van de raad van beheer over ontslag of functie wijziging. Wanneer de raad van beheer er zorg voor draagt dat de voorbereiding van deze zwaarwichtige beslissingen ge schiedt door mensen die volkomen on partijdig zijn behoeft er geen enkele vrees te zijn. De raad van beheer is naar mijn vaste overtuiging daartoe niet al leen bereid, maar er ook van overtuigd dat het zo moet. Daarom hoop ik dat deze vrees wordt weggenomen. A. J. Verhage

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1976 | | pagina 5