het personeelbeleid?'
Eigenaar l/enderbosch flinks) met de ze
ven knechten van zijn huisschoenmake
rij, waar in 1895 te Lichtenvoorde o.a.
laarzen voor het leger werden gemaakt.
personeelbeleid
onderhandelingen en in cursusverband
aandacht besteden aan de kwaliteit van
het personeelbeleid.
Geen problemen?
Uit het voorgaande zou men de indruk
kunnen krijgen dat het personeelbeleid
geen problemen kent. ledereen die om
zich heen kijkt zal echter beter weten. Ik
wil dit wat nader toelichten aan de hand
van een praktische en een meer theore
tische benadering.
De praktijk van het personeelbeleid, dus
de praktische benadering van mens en
arbeid, laat nog vele onopgeloste pro
blemen zien. Ik noem als voorbeeld het
ziekteverzuim, dat landelijk gezien in de
achter ons liggende 15 jaar is verdub
beld tot 8 Er is wel enig onderzoek
gedaan naar de oorzaken hiervan (zoals
verbetering sociale voorzieningen, span
ningen in het werk, e.d.), maar we staan
eigenlijk met lege handen als het gaat
om de bestrijding van het vermijdbare
ziekteverzuim (vermijdbaar ziektever
zuim is verzuim, dat vooral zijn oorzaken
vindt in de omstandigheden waaronder
mensen werken). Met al onze kennis
van de werkende mens en de sociale
verhoudingen, kunnen we dit probleem
niet aan.
Ik noem een ander voorbeeld: de eento
nigheid van het werk. Gelukkig is veel
eentonig werk verdwenen. Toch kent elk
bedrijf zijn vervelende en saaie baantjes,
waaraan weinig eer valt te behalen. Ook
dit probleem laat zich niet gemakkelijk
oplossen, onder meer vanwege de kos
ten die de oplossingen zouden meebren
gen.
En dan zijn er de vele problemen, die
voortvloeien uit de menselijke verhou
dingen. Bijvoorbeeld de manier van lei
ding geven. Ondanks zorgvuldige oplei
dingen zijn er nog altijd chefs, die weinig
of geen aandacht besteden aan per
soonlijke omstandigheden van hun me
dewerkers of aan hun persoonlijke me
ningen over zakelijke onderwerpen. Ge
brek aan onderling vertrouwen en sa
menwerking komt in niet weinig bedrij
ven voor.
Deze voorbeelden van sociale proble
men zouden nog met vele aangevuld
kunnen worden. Hoeveel problemen zijn
er in onze tijd niet met de werkgelegen
heid, de relatie met de vakbonden en als
gevolg van fusies en inkrimpingen?
Het is natuurlijk niet alleen de taak van
de personeelsfunctionarissen om al deze
problemen op te lossen. Nergens blijkt
duidelijker dan bij deze voorbeelden
hoezeer het personeelbeleid een onder
deel van het totale beleid is. Toch mag
men van deze functionarissen in de eer
ste plaats een bijdrage tot de oplossing
verwachten. Het is hun terrein, maar zij
moeten nogal eens met lege handen
staan. Soms is dat een gevolg van on
voldoende opleiding en ervaring. Ik
moet er ook op wijzen, dat vergeleken
met onderzoek op technisch terrein het
sociale terrein vaak nog stiefmoederlijk
wordt bedeeld. Er is vaak geen geld voor
sociaal onderzoek, al gaat het tegen
woordig wat beter dan bijvoorbeeld 20
jaar geleden. Vele sociale problemen zijn
nog te groot voor ons en misschien is
een deel ervan wel onoplosbaar. We
hebben immers te maken met mensen
en dus ook met menselijke tekorten.
Wie verwacht dat al die tekorten zullen
verdwijnen?
Ik wil nu een wat meer theoretische be
nadering volgen. Uitgangspunt is hierbij
zo langdurig en verwarrend als discus
sies over de doelstellingen.
Een eenvoudige oplossing zou zijn te kij
ken wat er hierover in de statuten staat.
Er is dan geen probleem, wanneer ieder
een die statuten duidelijk vindt en ook
beaamt.
We hebben echter te maken met men
sen en mensen hebben niet altijd dezelf
de belangen en dus ook niet dezelfde
doelstellingen. De oprichters van het be
drijf hebben wellicht gedacht aan groei
en aan rentabiliteit. Waren dat hun doe
len of waren dit 'slechts' voorwaarden
die gesteld moesten worden?
Uit onderzoek blijkt, dat bedrijfsmensen
(ook directeuren) veel meer onderwer-
de vraag: 'Waarom gaat het eigenlijk in
In het voorgaande hebben we een aan
tal keer geantwoord: het gaat om mens
en arbeid. Maar de vraag is, waarom be
steden we aandacht aan mens en ar
beid? Waarom die dure personeelafde-
ling en al die kostbare aandacht voor so
ciale problemen?
In de loop van de tijd zijn deze vragen
vaak gesteld en heel vaak was het ant
woord: we doen dat allemaal om het
doel van het bedrijf beter te kunnen be
reiken. Dat doel moet bereikt worden
met behulp van mensen. Mensen moe
ten worden geselecteerd, aangesteld,
betaald, opgeleid, gepensioneerd enz.
Daarvoor hebben we specialisten nodig
en daarom is er ook een personeelafde-
ling. Dit antwoord lijkt mij niet onjuist,
maar raakt toch niet de kern van de
zaak. Immers, personeelbeleid is ook be
leid. Beleid betekent dat er doelstellin
gen zijn en middelen om die doelstellin
gen te bereiken. Selectie, aanstelling
enz. zijn middelen. Waartoe dienen die
middelen?
Wie deze vragen op zich laat inwerken,
komt vroeg of laat terecht bij de kwestie
van de doelstellingen van het bedrijf. Op
het eerste gezicht lijkt dat een eenvou
dig onderwerp, maar dat is het bepaald
niet. Weinig discussies in bedrijven zijn
Uit de tijd van de paternalistische fase:
pen als doelstellingen noemen dan er in
de statuten staan. De meningen zijn
echter nogal verdeeld. Naast zuivere
economische doelstellingen (winst, om
zet, e.d.), worden ook sociale doelen ge
noemd (werkgelegenheid, prettig werk,
sociale zekerheid, e.d.)
Het wordt nu misschien duidelijk, welk
probleem hier ligt voor het personeelbe
leid. We herhalen de vraag: 'Waarom
gaat het eigenlijk in het personeelbe
leid?'
Gaat het om sociale doelen, om econo
mische doelen of om beide? Als het
(ook) om sociale doelen gaat, zijn die
dan uiteindelijk toch ondergeschikt aan
de economische? Wil men of moet men
uiteindelijk toch de rentabiliteit de door
slag laten geven?
Ik heb in vroegere publikaties deze pro
blematiek samengevat in het poneren
van twee typen personeelbeleid: aan
passingsbeleid en emancipatiebeleid.
Hierover een enkele opmerking.
Aanpassingsbeleid of emancipatie
beleid
Met aanpassingsbeleid bedoel ik een
