tot de daadwerkelijke functie-inhoud.
Voorts zal de salariëring van de verschil
lende functies in verhouding tot elkaar
meer verantwoord en dus ook recht
vaardiger zijn dan anders het geval zou
zijn.
Onrechtvaardigheden in de salarisstruc
tuur kunnen aldus meer dan voorheen
vermeden worden, temeer daar door de
bespreekbaarheid van het functieclassi
ficatiesysteem het overleg over de sala
riëring positief zal worden beïnvloed.
Door deze aspecten kan een gezonde
salarisverhouding binnen de bank ont
staan, respectievelijk kan deze verhou
ding worden verbeterd.
Drs. J. G. A. Dorresteijn, hoofd
Directoraat Personeel Aangesloten
Banken
Bovendien is de tendens waarneembaar
dat salariëring op basis van bijvoorbeeld
leeftijd verschuift naar een vooral op
functiezwaarte en ervaringsjaren geba
seerd salarissysteem. Daardoor ligt het
voor de hand bij het functieclassificatie-
onderzoek tevens het salarissysteem
aan een onderzoek te onderwerpen.
Mogelijk misverstand inzake de relatie
tussen salariëring en functieclassificatie
geeft nogal eens aanleiding tot onjuiste
interpretaties. De specifieke betekenis
van beide beleidsinstrumenten wordt
soms in een te direct verband met elkaar
gebracht. Daarom lijkt het zinvol door
middel van enige kanttekeningen te wij
zen op de specifieke doelstellingen van
zowel functieclassificatie als salarisbe-
leid.
Functieclassificatie beoogt het rangor-
denen van functies in klassen. Het gaat
er hierbij niet zozeer om een uitspraak te
doen over de absolute waarde van een
functie maar meer om de relatieve
waarde. Over een rechtvaardige salarië
ring doet een functieclassificatiesy
steem dan ook geen uitspraak. Zo'n sy
steem geeft dus slechts de relatieve
functiewaardering aan door middel van
een functievergelijking. Als zodanig
heeft functieclassificatie wel gevolgen
i voor de beloningsverhoudingen maar
niet voor de absolute loonhoogte en ab
solute loonverschillen.
Nadere motivering van invoering
van functieclassificatie
Er zijn diverse redenen die pleiten voor
de invoering van een functieclassifica
tiesysteem bij de aangesloten banken.
Eén daarvan, de primaire functie ten be
hoeve van het salarisbeleid, vermeldden
wij reeds.
Er gelden echter nog diverse andere be
langrijke motieven. De belangrijkste zul
len wij thans achtereenvolgens de revue
laten passeren.
Werving en selectie: Inzicht in de con-
crete functie-eisen is van belang voor de
werving en de selectie van medewer
kers. Een personeelsadvertentie dient
I een weergave te zijn van de concrete
functie-inhoud en zal dus de noodzake-
lijke duidelijkheid aan de sollicitant
i moeten verstrekken.
Voor de bank wordt de uiteindelijke keu
ze van de geschikte kandidaat gemakke
lijker naarmate de aard van de functie
en de eisen, die aan de kandidaat wor
den gesteld, duidelijker zijn omschreven.
Het is bovendien in een selectieproce-
j dure, waarbij gebruik wordt gemaakt
van een psychotechnisch onderzoekbu
reau, van essentieel belang, dat de psy
choloog over een zo volledig mogelijk
i functie-eisenpakket beschikt. Dit komt
de waarde van het onderzoek ten goede
en biedt meer waarborgen voor de tot
standkoming van een gefundeerde eind-
1 conclusie. Juist omdat er de laatste ja
ren op steeds grotere schaal gebruik
i wordt gemaakt van de psychologische
j test, is het noodzakelijk dat een dergelijk
i onderzoek, mede uit kostenoverwegin
gen, als een effectief hulpmiddel kan
worden aangewend.
Personeelbeoordeling: Beoordelen van
het feitelijke functioneren van een me
dewerker houdt in dat deze wordt 'ge
wogen' tegen de achtergrond van de
j functiecriteria. Het op een verantwoorde
manier 'wegen' c.q. beoordelen van een
medewerker dient te zijn gebaseerd op
de bekendheid met duidelijke functie-
eisen. Er kan een nieuwe dimensie aan
de bespreekbaarheid van een beoorde-
j ling worden toegevoegd als zowel be
oordelaar als beoordeelde de functiebe
schrijving als 'kompas' in het beoorde
lingsgesprek kunnen hanteren,
j De vraag in hoeverre de medewerker
aan de functie-eisen voldoet, geeft vrij
concrete aanknopingspunten om tot
taakstellende afspraken te komen op
onderdelen van het functioneren, die
verbetering behoeven.
Loopbaanplanning en promotiebeleid:
Een functieclassificatie geeft een duide
lijk beeld over de opbouw van functieni
veaus. Mede vanuit het beoordelingsge
sprek, waarin ook belangstelling en ca
paciteiten van de medewerker aan de
orde komen, kan een bank, beter dan
voorheen, vaststellen op welke wijze de
'groeilijnen' (de persoonlijke ontwikke
ling door ervaring en opleiding) van de
medewerkers kunnen worden afge
stemd op de diverse functieniveaus bij
de aangesloten banken.
Opleidingsbeleid: Elk pakket van functie-
eisen stelt feitelijk vast, welke kennis-
en vaardigheidsaspecten van belang zijn
voor een juiste uitoefening van de func
tie. Gelet op het reeds bereikte
ervarings- en opleidingsniveau van de
medewerkers, is een afstemming met
specifieke functie-eisen noodzakelijk
met het oog op de vraag, welke oplei
dingen een wenselijke aanvulling bieden
voor verbetering van de uitoefening van
de desbetreffende functie.
Organisatorische aspecten: Een
functieclassificatie-onderzoek toont de
feitelijke inhoud van functies en functie
verhoudingen aan. Als zodanig krijgt
men middelen beschikbaar om de inter
ne organisatie nog eens kritisch te be
zien. Taken zullen qua inhoud en niveau
misschien evenwichtiger kunnen wor
den samengesteld, waardoor deze wel
licht ook beter zullen aansluiten bij het
niveau van de medewerker. Het signale
ren van lacunes kan bovendien op het
juiste moment geschieden, waardoor te
kortkomingen in het functioneren van de
bank, zoals bijvoorbeeld een verminder
de serviceverlening aan de balie, kunnen
worden voorkomen.
Het waarderen en classificeren
van functies
Het object van de functiewaardering is
de functie. Van belang is dat wordt uit
gegaan van taken, die verricht worden
en niet van de kwaliteit, waarmee deze
worden uitgevoerd.
Ogenschijnlijk in tegenspraak met het
voorgaande wordt niet zelden opge
merkt, dat de 'man de functie maakt'.
Elk bedrijf, en dat geldt zeker voor een
bank, ontwikkelt zich onder invloed van
vele op elkaar inwerkende factoren. De
veranderingen in het dienstenpakket
voor de cliënt, de marketingbenadering,
de marktbewerking en niet op de laatste
plaats de mechanisatie en automatise
ring van vele bedrijfsprocessen leiden
ertoe, dat de banken zich permanent
ontwikkelen.
Ook de functies zijn dientengevolge on
derhevig aan ontwikkeling. Deze zijn
mede afhankelijk van de wijze waarop
de medewerker kan reageren en antici-
