functioneren van de onderneming in de
1360, toen hij landbouwattaché in Lon
den was en ik nauw met hem samen
werkte.
Onze coöperatieve organisatievorm is al
sinds de vorige eeuw één van onze
hoofdkenmerken. Dat omvat in de eer
ste plaats een overlegkarakter. Daar
naast houdt het in dat een op zichzelf
staand winststreven ontbreekt; onze be-
drijfsoverschotten zijn niet groter dan
nodig is voor het waarborgen van ons
voortbestaan. Juist deze wezenstrekken
maken, dat onze organisatie door de ja
ren heen merkwaardig fris en groei-
krachtig is gebleven. In het licht van de
meest moderne opvattingen omtrent de
taak van de onderneming ten behoeve
van de samenleving en omtrent het
maatschappij waarbij we onmiddellijk
het woord 'overleg-economie' tegenko
men - kan men niet anders concluderen
dan dat de Rabobankorganisatie één
van de meest eigentijdse instellingen is,
die op bankgebied werkzaam zijn. Wij
staan er voor in, dat dat niet zal veran
deren!
Op soortgelijke wijze als bij onze organi
satievorm springen ook enkele karakte
ristieken van ons eigenlijke bancaire be
drijf in het oog. Ook daar een eigen,
eigentijdse identiteit. Wij oefenen het
bankbedrijf uit met een zeer wijde regio
nale en lokale spreiding. Als geen ander
staan wij ter plekke in verbinding en in
overleg met onze cliënten! Op hen heb
ben wij onze financiële en andere
dienstverlening toegespitst. Een dienst
verlening, die wij ons eigen specialisme
zouden willen noemen; het is het terrein
waar onze bestuurderen en ons perso
neel zich thuis voelen. Ook dat zullen we
houden, sterker, wij willen het verbre
den en verdiepen. Onze kennis en erva
ring ten dienste stellen van onze cliën
tenkring, wiens vertrouwen wij al zo
lang blijken te hebben.
Ten slotte is er nog een kenmerk, dat
met onze groei hoe langer hoe meer
naar voren gekomen is. Wij zijn gewor
den tot één van de grootste beheerders
van geld en vermogen in Nederland. Het
betekent - en wij beseffen dat terdege -
dat we daarmee ook een nationale ver
antwoordelijkheid dragen. Ons beleid
moet zorgvuldig zijn, gericht op de con
tinuïteit van ons bedrijf. Het bankbedrijf
is een arbeidsintensieve bedrijfstak, dui
zenden personeelsleden met hun gezin
nen zijn van ons afhankelijk. Dat alleen
reeds vereist verantwoordelijkheid. Deze
gaat echter nog veel verder, wanneer
wij bedenken, dat de belangen van al die
inleggers, kredietnemers, dienstenge
bruikers op een of andere manier ver
weven zijn met ons bedrijf. Dit is een
omstandigheid, die indirect, en soms ook
direct, mede van invloed is op de econo
mische en financiële gang van zaken in
ons hele land. En ook dat schept ver
plichtingen.
Het zal de lezers niet verbazen wanneer
ik in deze dagen heb teruggedacht aan
de tijd, nu haast zes jaar geleden, dat ik
de functie van voorzitter van het bestuur
verwisselde met die van voorzitter van
de Hoofddirectie. Daar was zeer uitdruk
kelijk op aangedrongen in de fusiebe
sprekingen. Toen wij in 1970 begonnen
met een 'voorbereidingsbank' zaten wij
voor het vraagstuk dat niet alleen twee
grote en gecompliceerde organisaties
moesten gaan samenwerken; twee ge
lijksoortige bedrijven, namelijk de Cen
trale Banken, met alle mogelijk denkba
re doublures moesten ook tot één be
drijf, gespreid over enkele kantoren,
worden gevormd. Hiervoor is uiteraard
ook wel advies van anderen gevraagd. Ik
ben nog altijd dankbaar voor de goede
samenwerking met het Bureau Beren
schot. Onder leiding van de Hoofddirec
tie zijn toen vier werkgebieden geplaatst
én de groepen Algemene en Juridische
Zaken, die onder directe verantwoorde
lijkheid van de voorzitter van de Hoofd
directie stonden. Ik hoef dit niet meer
gedetailleerd te schetsen, daar dit alle
lezers bekend is.
Zo rond 1974-1975 gingen wij deze ont
wikkeling opnieuw overwegen in een
samenspraak tussen Baad van Beheer
en Hoofddirectie. In feite kwamen wij
toen tot de ontdekking dat wij allen erg
druk bezig geweest waren met herstruc
turering, met het maken en uitvoeren
van nieuwe plannen, maar dat daarbij
toch iets in het gedrang gekomen was.
Het uitstippelen van de strategie en de
planning, wat voor een toekomstige ont
wikkeling van de hele organisatie bijzon
der belangrijk is, had te weinig aandacht
gekregen.
Wij werden gedrukt op het feit dat nie
mand tijd had om voldoende over be
leidsvoorbereiding na te denken, terwijl
dit toch in een grote organisatie zo
noodzakelijk is. Bovendien gingen de op
gang gekomen gesprekken in de Struc
tuurcommissie hier ook naar vragen.
Denkt u maar aan wat daarover opgeno
men is over beleidsplan en jaarplan.
Wij hebben toen weer advies van bui
ten, van dezelfde kant gevraagd. De ge
sprekken en overwegingen die hierop
zijn gevolgd hebben ertoe geleid dat in
de topleiding andere taalstellingen zijn
gekomen. De belangrijkste was dat er
een Presidium van 3 mannen zou wor
den gevormd dat zich sterk zou bezig
houden met beleidsvoorbereiding.
De beleidsvorming zou op basis daarvan
overlegd worden met Raad van Beheer
en Hoofddirectie. Het stafwerk dat tot
dan gespreid was over de werkgebie
den, zou geconcentreerd worden om het
Presidium in die taak bij te staan. Enkele
uitvoerende eenheden, zoals Accoun
tantsdienst, Juridische Zaken en een uit
voerend orgaantje voor de kostenbewa
king, werden direct aan het Presidium
opgehangen.
Toen deze herstructurering in oktober
begon heb ik mij natuurlijk toch wel af
gevraagd hoe dit verder zou moeten
gaan, nu ik zelf nog een zeer beperkte
tijd mijn aandacht daaraan zou kunnen
geven met mijn collega Bakx, terwijl de
andere ondervoorzitter ontbrak. Ik heb
mij toen echt wel het hoofd gebroken
over mijn opvolger en over de vacature
vervulling in het Presidium.
Er is nu bekend wie mijn opvolger zal
zijn. Voor mij is dat een grote geruststel
ling. Ik ken de heer Lardinois al sinds
Toen hij later naar Nederland terug
kwam had ik door mijn werkzaamheden
ook heel veel contacten met hem. Ook
toen hij minister van landbouw was. Ik
ken hem uit onderhandelingen; ik ken
zijn internationale ervaring; bovendien
weet hij wat organisatiewerk is en hoe
dat in een team in samenwerking met
anderen moet gebeuren. De heer Lardi
nois heeft een andere afkomst dan ik en
een andere achtergrond. Ik weet dat,
maar hem heel goed kennende ben ik
erg blij dat hij als mijn opvolger zal wor
den voorgedragen.
In het Presidium is er nu nog een derde
man nodig; een ondervoorzitter. Er
wordt nu al een jaar naar gezocht, maar
ondanks vele gesprekken is de man die
op die plaats goed zal functioneren, nog
niet gevonden. Ook hij moet een man
zijn die in de beleidsvoorbereiding een
taakvervulling zal vinden. Naar mijn
eigen smaak zou het bovendien goed zijn
wanneer hij voldoende gespecialiseerd
zou zijn om aandacht te geven aan het
leiden van de interne organisatie van de
Centrale Bank. Hij moet weer een ande
re achtergrond hebben dan de voorzitter
en de ondervoorzitter en ook een andere
afkomst. Wanneer dat het geval is dan
zullen er in de voortzetting van het werk
drie mensen de taak van het Presidium
kunnen gaan vervullen, die goed kunnen
samenwerken en die ieder hun speciale
bekwaamheden hebben. Dat werk zal
moeten gebeuren in nieuwe samen
spraak en samenwerking met de Raad
van Beheer en de andere leden van de
Hoofddirectie, die in het operationele
werk zwaar belast zijn met de uitvoeren
de taken. Mijn mening is dat een zo goe
de bezetting van deze organen alle ver
trouwen geeft dat onze organisatie, ook
wanneer moeilijke vraagstukken opdui
ken, haar taak op een uitstekende wijze
kan blijven vervullen. Wanneer de Alge
mene Vergadering dit door het volgen
van de voordracht mogelijk maakt, zal ik
aan het eind van dit jaar mijn taak vol
vertrouwen en met grote dankbaarheid
overdragen.
A. J. Verhage
