13
holland
in de wereld mee te komen, op dit punt
samen beslist verder moeten blijven den
ken.
De Rabobankorganisatie is altijd vooral op
het binnenland gericht geweest. Bestaat er
gevaar dat het buitenlands bedrijf daarom
een buitenbeentje wordt?
Ik geloof niet, dat dat gevaar bestaat. Maar
ik ben blij met deze vraag, want de buiten
landse activiteit eist onder ons toch wel
een mentale omstelling. Ik krijg wel eens
de vraag, waarom moet dat buitenland nou
zo nodig? We kunnen toch de taken blijven
vervullen, die we altijd vervuld hebben?
En dan is mijn antwoord: ja, maar om het
goed te blijven doen, moeten we met de
ontwikkeling in de wereld mee gaan. Zeker
met de Europese ontwikkeling. Al lijkt een
Europese economische en monetaire unie
moeilijk te vorderen, over zeg 5 of 10 jaar
moeten we toch rekenen met een volkomen
vrij betalingsverkeer en een volkomen vrije
uitwisseling. We zouden te kort schieten
als we ons niet net als andere banken
daarop zouden voorbereiden. Internationa
lisatie vereist nu eenmaal een mentale
Per rail of vliegtuig, per schip of wegver
keer (let op het TIR-bord), de goederen
stroom over de grenzen heen wordt steeds
groter en daarmee ook het internationale
bankverkeer. (Foto B. M. Stap)
omstelling bij alle medewerkers en ook
een grote know-how op internationaal ge
bied.
Laatste vraagje, mijnheer Verhage. Bent u
tevreden of teleurgesteld over de gang van
zaken van het structuurrapport? Is het
moeilijk met het groter worden contact met
de basis te houden?
Dat zijn twee vragen. Ik begin maar met
de laatste. Natuurlijk is dat contact hou
den met ons groter worden moeilijker ge
worden. Ik besef dat terdege, juist omdat
ik in deze functie gekomen ben vanuit de
basis, de lokale bank. Je kunt je in je werk
gewoon niet veroorloven om iedere dag
weer op stap te gaan en een of meer plaat
selijke banken te bezoeken. Dat kan zijn
moeilijkheden geven en zowel in de Raad
van Beheer als in de Hoofddirectie beste
den we daar regelmatig aandacht aan.
Maar ik heb toch wel goede hoop, dat we
erin zullen slagen om de band tussen top
en basis niet te doen verslappen. Dat mag
zeker in onze organisatie niet gebeuren.
Uw tweede vraag over het structuurrap
port, ligt natuurlijk wat in hetzelfde vlak.
De inhoud van het rapport laat ik daar,
maar duidelijk is dat een zekere modifi
catie van onze structuur nodig is. Er moe
ten bepaalde regels binnen de organisatie
zijn, die ook bancair doorwerken. Denk
bijv. aan de strengere richtlijnen van De
Nederlandsche Bank. ledereen is er dacht
ik, van doordrongen dat we de zelfstandig
heid, de zelfwerkzaamheid van onze ban
ken zo ver mogelijk moeten behouden,
maar ook dat het enkele feit van een orga
nisatie van leden-banken nu eenmaal haar
eisen stelt.
Ik loop lang genoeg in het organisatie
leven mee, om te begrijpen dat als je met
zo'n structuurrapport komt, daar bij nader
inzien wat langer over gesproken moet
worden dan aanvankelijk verwacht werd.
Het is misschien omdat ik wat ouder ben en
niet meer het ongeduld van de jongere
heb, maar ik vind de reactie van de or
ganisatie logisch. Ik had eigenlijk ook niet
anders verwacht en ik ben dan ook zeker
niet teleurgesteld. Ik geloof, dat een uit
werking zoals het structuurrapport - de
tails terzijde gelaten - ons geboden heeft,
zeer nodig is voor de toekomst van de or
ganisatie, maar ik geloof ook dat het goed
is dat de organisatie een jaar langer de tijd
gekregen heeft om het te begrijpen en er
zich mentaal op in te stellen.
J. R. H.
