10
democratisering:
structuur en mentaliteit
vergelijking die mank gaat
;0E PEUTEl
Q\h Vn" 't n:
De spandoek: middel tot identificatie met gemeenschappelijk doel
(Foto ANP)
management
dernemer heeft en dat technisch uitvoer
baar is, behoeft omgezet te worden in een
produkt. Daarom is maatschappelijke toet
sing een uiterst zinvolle aangelegenheid,
maar een dergelijke toetsing behoeft niet
als regel via de bureaucratie te lopen. Het
is ook denkbaar, dat producenten en con
sumenten oud en wijs genoeg worden, om
rechtstreeks met elkaar te overleggen. Het
management zou weer tot voorhoede kun
nen worden, wanneer het dergelijk overleg
als een vanzelfsprekende procedure vóór
af zou hanteren. Men kan zover gaan, dat
men hiervoor gaat denken aan totaal nieu
we overlegorganen met een „forum-func
tie".
Als tweede grote moderne ontwikkeling
wezen wij op de democratiseringsbewe
ging. Deze beweging is als een geweldige
golf aan het eind van de zestiger jaren
over ons heengekomen.
Bij nadere beschouwing blijkt democrati
sering zich in twee gedaanten voor te
doen. De eerste gedaante is die van de
maatschappijhervormers. Zij zoeken het in
een fundamentele verandering van de
maatschappijstructuur en mutatis mutandis
van de ondernemingsstructuur. Een voor
beeld van deze aanpak treffen we aan in
onze universiteiten. In 1972 werd daar in
één grote sprong een gedemocratiseerde
bestuursstructuur ingevoerd. Pas daarna
ontdekte men, dat zo'n nieuwe structuur
een lege huls blijft wanneer mensen er
niet in slagen om democratische vermo
gens te ontwikkelen. Daarmee zijn wij aan
geland bij de tweede gedaante van de de
mocratisering. Deze treffen wij aan bij de
genen die steeds weer benadrukken, dat
eerst de mentaliteit, het gedrag van de
mensen moet veranderen, b.v. in de rich
ting van grotere solidariteit.
Beide stromingen stemmen overeen in hun
grondverlangen dat de mens zelf invloed
moet kunnen uitoefenen op de besluiten
die hen raken. Beide gedaanten hebben
betekenis. Daarom is het zinloos om één
van beide tot exclusieve veranderings
strategie te verheffen. Er zijn ongetwijfeld
veel maatschappelijke- en organisatiestruc
turen die de mens in een relatief onmon
dige rol dringen, waarin de invloed eenzij
dig uitgeoefend wordt, waarin het niet mo
gelijk is om je te identificeren met een
gemeenschappelijk doel, eenvoudig omdat
het niet zichtbaar is, of omdat je niet ge
acht wordt er iets mee te maken te heb
ben. Aan de andere kant is het ook waar,
dat het delen van invloed ook het delen
van verantwoordelijkheid is. Dat betekent
onder meer: het mee willen dragen van de
consequenties van besluiten. Het is duide
lijk, dat dit vraagt om een mentaliteit of
liever om vermogens die niet iedereen kan
of wil ontwikkelen.
Structuren kunnen knellen, ja zelfs onmen
selijk zijn en de motivatie doden, maar
aan de andere kant blijkt dat het samen
invloed uitoefenen ook geleerd moet wor
den.
Wanneer wij nu kijken naar de onderne
ming als organisatievorm, dan blijkt, dat er
vraagtekens gezet kunnen en moeten wor
den bij de mogelijkheid om invloed te kun
nen uitoefenen. Dat hangt maar zeer ten
dele samen met de historische tegenstel
ling tussen werkgever en werknemer, kapi
taal en arbeid. Wij willen de belangente
genstellingen die hiermee samenhangen
allerminst bagatelliseren. Een deel van de
problematiek is te herleiden tot historisch
gegroeide eigendomsverhoudingen en tot
een manier van inkomensvorming, waarbij
enerzijds arbeid tot koopwaar is geworden
en anderzijds prestatie recht geeft op inko
men.
Een ander deel van de problematiek heeft
hiermee echter niets van doen. Wij heb
ben hierbij het oog op het verschijnsel van
de massa-organisatie of de grootschalige
organisatie, dat in de twintigste eeuw is
opgekomen. Dit type organisatie leidt in de
regel via formalisering van werkwijzen en
via bureaucratisering tot anonimiteit en
vervreemding. Aanvankelijk dachten we
dat deze kwalen typisch hoorden bij de
situatie waarin de arbeidersklasse ver
keerde. Nu weten wij dat vervreemding in
grote organisaties tot hoog in de hiërar
chie voorkomt. ,,lk zie het niet meer zit- i
ten", zeggen we dan. Belangwekkend is
nu, dat dit verschijnsel helemaal niet ex
clusief gebonden is aan het bedrijfsleven.
Het komt ook voor in scholen, ziekenhui
zen, universiteiten en op departementen.
Het komt zelfs voor in steden met groot
schalige woonblokken, op massacampings
enz. Dit zou op zichzelf reeds een aanwij
zing moeten zijn, dat we ernaar moeten kij
ken wat er eigenlijk ontbreekt aan de ma
nier waarop wij onze organisatie vorm ge
ven.
Door uitsluitend te blijven hameren op de
historische tegenstelling tussen arbeid en
kapitaal, verzuimen wij de kansen te grij
pen, die er liggen in de directe hervor
ming van de belangrijkste organen van
onze samenleving: de organisaties. Veel
kan bereikt worden in de richting van de
mocratisering door kleinschalige organisa
ties, door nieuwe leiderschapsstijlen te in
troduceren, door werkstructurering, door
werkoverleg, door decentralisatie, maar
ook door de management-technieken, die
wij reeds kennen, op een nieuwe manier
te gaan hanteren. Dit vereist een langzaam,
geleidelijk proces van organisatie-ontwik
keling, waar de gehele organisatie bij be
trokken moet raken. Eén voorwaarde moet
hiervoor in ieder geval vervuld zijn: het
management - van hoog tot laag - moet
het willen. Dat er alle reden is, om te wil
len, moet voor degenen, die de signalen
uit de samenleving weten op te vangen,
duidelijk zijn.
Tenslotte nog dit: De voorstanders van de
mocratisering grijpen vaak naar het voor
beeld van de politieke democratie, zoals
wij dat thans kennen. Men moet dan ech
ter wel bedenken, dat het besluitvormings
model in de politieke democratie princi
pieel dualistisch van karakter is, d.w.z. ge
baseerd is op de scheiding der machten.
Dit is voor bepaalde gevallen en voor een
bepaald soort problemen uitstekend, ech
ter niet voor alle soorten problemen. Er
blijft daarom op tal van punten een groot
verschil tussen politieke democratie en
bedrijfsdemocratie.
GEEN CELLUIE p,
w\j WILLEN
GEI" VOOR
