'de eigen kijk
op zaken'
22
drs. b. j. van tol
stijlverschillen
stijlen ter discussie stellen
patstelling
Het is alweer ruim vijf jaar geleden dat het
groene boekje verscheen, waarin de zo
nauw mogelijke samenwerking tussen de
Coöperatieve Centrale Boerenleenbank en
de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank
werd aangekondigd. Anderhalf jaar later
gingen beide centrale banken in
liquidatie en werd de nieuwe Centrale
Rabobank operationeel.
In de jaren die sindsdien zijn vergleden is in
ons blad aandacht besteed aan het
doorwerken van deze fusie in de organi
satie. Vooral na het verschijnen van de
bekende Fusieleidraad is verschillende
malen geschreven over de juridische en
organisatorische problemen, die bij de
fusies tussen plaatselijke banken een rol
speelden.
Intussen zijn tot op heden in onze Rabo-
bankorganisaties 82 fusies gerealiseerd,
waarbij 150 banken waren betrokken met te
samen vele honderden personeelsleden.
Naast alle organisatorische en bestuurlijke
aspecten, die bij die fusies van betekenis
zijn, hebben ook de menselijke verhou
dingen voortdurend een grote rol gespeeld.
Een samengaan van twee banken gaat
niemand in de koude kleren zitten. Allen,
van directeur en beheerscolleges tot en
met de medewerkers, zijn ook gevoelsmatig
vaak heftig betrokken bij de fusieproble-
matiek. De consequenties van het samen
gaan hebben in onze organisatie weliswaar
nooit gelegen in de sfeer van een ver
minderde werkgelegenheid, maar wel
moesten vaak ingrijpende veranderingen
in de werksfeer en in de onderlinge
verhoudingen worden aanvaard.
De relaties tussen mensen spelen steeds
een niet onbetekenende rol.
Dit artikel van drs. B. J. van Tol belicht van
uit een theoretisch geval laatstgenoemde
problematiek, die bij alle fusies zowel
binnen als buiten onze organisatie in
mindere of meerdere mate voorkomt.
Een fusie van aangesloten banken is een
proces van samensmelting (niet alleen sa
menvoeging), veelal op korte termijn, van
twee of meer zelfstandige, juridische, fi
nanciële, economische, administratieve en
sociale structuren.
In de Rabobankorganisatie zijn eventuele
verschillen tussen de respectievelijke ju
ridische, financiële, economische en ad
ministratieve structuren nog wel te over
bruggen.
Anders ligt het van tijd tot tijd met de
samensmelting van twee of meer zelfstan
dige sociale structuren. Een samensmelting
op dit terrein brengt soms grote beroerin
gen teweeg. De oorzaak hiervan kan gele
gen zijn in de (te verwachten) veranderin
gen van taakstellingen, van hiërarchische
verhoudingen, van status, van besluitvor
mingsprocedures, van opvolgings- en door
stromingsmogelijkheden en van communi
catieprocessen. Kortom hier krijgen wij te
maken met het doen samensmelten van
twee of meer werkgemeenschappen, die
ieder gekenmerkt worden door een min of
meer eigen bedrijfsstijl. Die stijl vindt zijn
oorsprong in het denken en doen van het be
stuur, de directie, het kader en de overige
personeelsleden. Bij fuseren wordt ver
langd dat twee of meer werkgemeenschap
pen één stijl ontwikkelen, gebaseerd op
gezamenlijk denken en doen van een nieuw
samengesteld bestuur en raad van toezicht,
een nieuwe directie en dan nog soms een
meerhoofdige directie, nieuwe kaderposi
ties en nieuwe werkgroepen.
Ik krijg wel eens de indruk, dat dit eens
gezind ontwikkelen van denken en doen
nog te weinig systematische aandacht
krijgt, en als mogelijk probleem verscho
ven wordt naar later „wanneer de fusie
rond is". Soms blijkt dan bij fusies, ook
buiten onze organisatie, dat men zich dan
op soortgelijke wijze als vroeger blijft in
zetten en dan worden binnen de nieuwe
gefuseerde eenheid op meerdere plaatsen
verschillende stijlen waargenomen.
Dit kan leiden tot moeilijkheden.
De ervaring wijst uit, dat bij een fusie de
te fuseren ondernemingen soms nog een
hele weg hadden af te leggen om het den
ken en doen op elkaar af te stemmen. Ook
komt het voor, dat een gezamenlijke „kijk
op zaken" op een aantal gebieden zeer
moeilijk bereikbaar is. In voorbereidende
fusiegesprekken kwam dan aan het licht
dat het gezamenlijk formuleren van het
fusiebeleid problemen schiep, omdat men
zich als partij ging opstellen en een eigen
richting van denken als uitgangspunt koos.
Wanneer het voornemen tot fusie in
principe bestaat zullen de partners in
de fusie op basis van vertrouwen de eigen
kijk op zaken ter discussie moeten stellen.
Dit houdt onder andere in dat noodzake
lijke veranderingen in het beleid, de orga
nisatorische opbouw en de taakstellingen,
enz. gezamenlijk worden vastgesteld en
geaccepteerd, ten einde een goede nieu
we start mogelijk te maken. Bij ingrijpende
veranderingen, waarvan „fuseren" veelal
ongetwijfeld een goed voorbeeld is, gaat
het er dan ook om (zoveel als mogelijk)
de noodzakelijke veranderingen te plan
nen en te sturen, hoe moeilijk dit dan ook
is. De moeilijkheidsgraad is nooit een ex
cuus, om niet op zijn minst een goede
poging in deze richting gewaagd te heb
ben.
Wat kan er gebeuren, wanneer de partners
in de fusie hun denken en doen niet op
elkaar afstemmen?
Onder andere dit:
Stel dat partner A, ten aanzien van het
bankbeleid gewend is om zeer voorzichtig
consoliderend, zoveel mogelijk risicover
mijdend te zijn en dat partner B andere
kijk op het beleid heeft; hij is namelijk
zeer vooruitstrevend, met expansiedrift be-
hebt en gaat risico's gaarne te lijf. Vele
andere onderscheiden zijn nog te maken
en dan nog in allerlei schakeringen, maar
ik beperk me tot deze.
Zeker is, dat wanneer de verschillende in
stellingen tot het bankbeleid niet uitdruk
kelijk ter sprake komen, deze als achter
grondmuziek in iedere discussie voor de
goede observeerder en verstaander blijven
doorklinken en de discussie vaak nodeloos
lang en weinig effectief maken.
Wanneer A en B met elkaar spreken over
de groei van de gefuseerde bank zal A bij
voorbeeld de rentabiliteit vooropstellen en
B het investeren. B zegt: „De rentabiliteit
komt vanzelf wel". A zegt: „Je zult toch
eerst een verantwoorde rentabiliteit moe
ten hebben om verantwoord te kunnen ex
panderen". Een heel verhaal zou vanuit
