3
te eenheden, die ieder het hele terrein van
het bankwezen en de daaraan verwante
gebieden bestrijken kan een gevoel van
gemis geven, het lijkt alles zo onpersoon
lijk te worden. Ook hoort men wel beducht
heid uitspreken voor de grote machtscon
centratie, die door al die fusies plaatsvin
den.
Wij willen de beduchtheid niet bagatellise
ren. Het is een kant van de zaak, waarop
we in de democratische samenleving, die
we voorstaan, steeds bedacht moeten zijn.
Er zijn echter twee overwegingen, die ons
doen menen, dat van een excessieve
machtsconcentratie in de huidige omstan
digheden geen sprake is. De eerste is, dat
het fusiepatroon, hetwelk zich in het re
cente verleden voor ons afgetekend heeft,
beslist niet ontsproten is aan een streven
naar macht. Daar zat niet achter de wens
om nu eens even de financiële economie
van een land of regio - waar ook in de
wereld gelegen - helemaal naar de hand
van zijn bank te willen zetten. De oorzaak
lag en ligt in de omstandigheid, dat het
leven zelf veel ingewikkelder is geworden,
de behoeften van de cliënten al gescha-
keerder, de diensten op massaficatie moe
ten worden afgestemd en de risico's van
het bankbedrijf sterk worden vergroot. De
kosten stegen enorm, terwijl tegelijkertijd
aan de soliditeit van de banken zeer hoge
eisen gesteld werden. Al deze factoren, die
op elkaar inwerkten en die, al ontstonden
ze niet gelijktijdig, toch gezamenlijk een
duidelijk beeld vormden, werkten er toe
mee, dat in vele gevallen grotere eenheden
een bedrijfseconomische noodzaak wer
den. Alleen op die wijze kon een bankin
stelling zich gezond verder ontplooien en
de moderne cliënt bieden wat hij van de
bank verwacht.
De andere overweging is, dat ondanks de
concentratie, die in het bankwezen plaats
vindt de concurrentie onverminderd is. De
ze is, integendeel, door al die fusies aan
gewakkerd en men kan met enige reden
de wedstrijd tussen de banken soms zelfs
te fel vinden. Het is er - gelukkig - ver
vandaan dat „de bankmacht" zich in han
den van een zeer kleine groep bevindt.
Hoe het bankpatroon in ons land zich
verder zal ontwikkelen, is een interessante
vraag. Wij wagen te bewijfelen of het nu,
na de laatste fusies, al volledig gestabili
seerd is. In een verdere toekomst van
Europese ontwikkeling moet zeker reke
ning worden gehouden met fusies waarbij
Het in de organisatie brengen van het rap
port van de Structuurcommissie, waaraan
ik enkele maanden terug in deze kolom
enige aandacht gat en de aankondiging
van een interne reorganisatie van de top
structuur van de Centrale Bank gaven mij
aanleiding om weer eens enkele jaren te
rug te kijken. Ik dacht toen aan september
1970, toen het lusievoornemen tussen de
toen bestaande centrales van coöperatieve
banken werd aangekondigd. Deze aankon
diging is door velen in den lande in en bui
ten onze organisatie heel goed opgenomen.
Op de dag van de aankondiging merkte ik
al dat vooral onder medewerkers van de
Centrale Bank en van plaatselijke banken
ook schriketfecten waren teweeggebracht.
Wanneer men zich de situatie van vóór
1970 herinnert zal dat geen verwondering
wekken. Na die aankondiging hebben velen
van ons jaren van grote inspanning en van
grote spanning over ons heen zien komen.
Voordat het voornemen bekrachtigd en
verwezenlijkt kon worden moest er aan
dacht worden gegeven aan moeilijke orga
nisatorische problemen (Commissie van
18) en aan een moeilijke harmonisering
van de interne structuur van de Centrale
Bank met alle gevolgen voor betrokkenen.
De harmonisatie van de arbeidsvoorwaar
den (Commissie van 24) was daarbij naar
mijn smaak nog niet het moeilijkste. Wij
moesten één bedrijf doen groeien uit twee
bestaande bedrijven, die alle denkbare
doublures vertoonden. Adviezen van bui
tenaf zijn daarbij zeer waardevol geweest.
Wij wisten dat het verloop van de tijd ons
zou helpen over problemen, die door nood
zakelijke oplossingen werden geschapen,
heen te groeien. Dit is in belangrijke mate
gelukt. Bij de aangesloten banken moest
ook bezinning plaatsvinden, ook al in ver
band met samenwerkingsvormen en fusies
op plaatselijk niveau. Ook hierin zijn wij in
deze paar jaren een heel eind verder ge
komen, al is wel gebleken dat ook hier tijd
nodig is om tot bevredigende oplossingen
te komen.
Dit alles betekende wel dat allen die bij
het werk van onze organisatie betrokken
zijn, zich aan een nieuwe situatie hebben
moeten aanpassen. Het geldt voor mede
werkers van de Centrale Bank en van de
plaatselijke banken. In niet onbelangrijke
mate geldt het ook voor leden van be
stuurscolleges van onze plaatselijke ban
ken. Maar het zijn toch in het bijzonder
moeilijke jaren geweest voor vele perso
neelsleden in de gehele organisatie.
Naar mijn mening mogen wij zeggen dat wij
er in een betrekkelijk korte tijd in geslaagd
zijn niet alleen de nieuwe organisatie op
papier op te bouwen, maar deze ook in
feite te verwezenlijken. Wanneer ik be
denk hoe wij in de eerste jaren met pari
tair samengestelde commissies allerlei
problemen te lijt gingen - problemen die
toen bijzonder moeilijk leken - dan kunnen
wij nu zeggen dat dat ook door de betrok
ken medewerkers al weer in belangrijke
mate vergeten is. Wanneer ik zo al en toe
eens om mij heen kijk om menselijke ver
houdingen tussen de medewerkers gade te
slaan, dan verheug ik mij er vaak over dat
blijkt dat vriendschappelijke verhoudingen
zijn gegroeid. Dit is uitermate belangrijk.
Wanneer ik dan in vergaderingen ben met
vertegenwoordigers van aangesloten ban
ken, dan dringt het steeds sterker tot mij
door dat men verschillen in afkomst in be
langrijke mate vergeet. Het laatste is nog
niet overal zo; vandaar dat ik hiervóór tot
uitdrukking bracht dat alles tijd nodig
heeft. Ik geloof te mogen zeggen dat wij
met z'n allen op alle niveaus een heel eind
gevorderd zijn.
En nu komt er na een zo betrekkelijk korte
tijd een rapport van een structuurcommis
sie, dat heel wat meer inhoudt dan het
gladstrijken van de plooien in de organi
satorische regels, die uit de fusievoorbe
reiding waren overgebleven. Haast tege
lijkertijd komt er een aankondiging over
de topstructuur van de Centrale Bank. Het
laatste zal geen belangrijke gevolgen heb
ben in de samenwerking tussen aangeslo
ten banken en Centrale Bank, maar vereist
desondanks toch aandacht.
Wij zijn na de fusie veel groter geworden
en het hele tusiegebeuren heeft ons dieper
doen nadenken over onze structuur, over
onze doelstelling en over de wijze waarop
wij onze taak onder steeds moeilijker wor
dende omstandigheden kunnen blijven ver
vullen. Toen de Structuurcommissie zich
zette aan de problemen die uit het lusie-
gebeuren waren overgebleven, bleken de
leden van die commissie zich dat al in de
eerste gedachtenwisseling te realiseren.
De interne structuur van de Centrale Bank
is onder moeilijke omstandigheden tot
stand gebracht. Het zal zelden voorkomen
dat een samenwerking, die leidt tot een fu
sie van twee bedrijven, zulke gelijksoortige
en gelijkvormige bedrijven omvat. Wij wer
ken nu enkele jaren in die nieuwe structuur
en ik geloof te mogen zeggen dat in zijn
algemeenheid deze ook voldoet. Toch acht
ik het een verstandig beleid dat enige tijd
geleden besloten is de structuur van de
Centrale Bank, in het bijzonder de top
structuur, opnieuw te bezien. Mijn voor
naamste reden om deze mening naar vo
ren te brengen is, dat wij vijf jaren achter
ons hebben, waarin wij snel vooruit moes
ten en echt iedere dag weer iets moesten
doen. Zo'n periode brengt het gevaar mee
dat men onvoldoende tijd neemt om over
de toekomst van de organisatie in een
zich snel ontwikkelende maatschappij
grondig na te denken. De belangrijkste
wijziging in de nieuwe topstructuur is, dat
het presidium de verantwoordelijkheid
krijgt voor de beleidsvoorbereiding en de
beleidsvorming, waarvoor uiteraard be
sluitvorming van raad van beheer en hoofd
directie noodzakelijk blijft. Daartoe is het
presidium onder meer uitgerust met be-
leidsvoorbereidende stafgroepen, die in
aantal mensen klein gehouden zullen wor
den, maar die in nauw contact met de
werkers in het veld alles moeten doen om
beleid en toekomstig beleid alle aandacht
te doen hebben. Dit is wel de meest be
langrijke wijziging. Naar mijn opvatting zal
de gehele organisatie daarvan in de toe
komst profijten trekken. Ik wil daarmede
niet zeggen dat dit de laatste wijziging zal
zijn. In een snel veranderende maatschap
pij moet men zich regelmatig aanpassen
en in tegenstelling tot de jaren van het
tusiegebeuren kunnen wij dat nu in alle
rust doen. Rust, die gefundeerd is op gron
dig overleg door de hele organisatie heen.
A. J. Verhage
