19
twee vormen van aanpak
de huidige te volgen lijn
port van gegevens, inputbewerking, com
puterverwerking, outputbewerking, trans
port, gebruiker.
Resumerend; automatisering voegt waar
den toe aan afdelingen van de Centrale
Bank of aan aangesloten banken wanneer
het gaat om ontwikkelingen.
In het geval van produktie verzorgt het Di
rectoraat Automatisering de verwerking en
controleert en regelt alle verbindingen tus
sen gebruiker en computercentra.
Ze verleent advies waar nodig.
Er zijn ook beperkingen die door het Direc
toraat Automatisering moeten worden ge
hanteerd.
Bij een gegeven architectuur van de auto
matisering moeten oplosingen voor geauto
matiseerde systemen daarbinnen passen.
Men kan bijvoorbeeld een architectuur die
niet is gericht op het gebruik van veel ter
minals, ineens gebruiken voor toepassingen
die allen van het gebruik van terminals uit
gaan.
Een andere beperking ligt in de wijze waar
op een ontwikkeling wordt uitgevoerd.
De gebruiker wordt ingezet binnen een in
overleg bepaalde vorm van een projectorga
nisatie.
De werkmethoden die daarbij gebruikt wor
den zijn in het algemeen anders dan die
welke men gewoon is binnen zijn eigen af
deling te gebruiken.
Ook de terminologie en de beschrijvingen
van de problemen en oplossingen zijn an
ders.
4. Grenzen aan het groeitempo
Het is uiterst riskant om een groep, opge
steld voor ontwikkelingen, sneller te laten
groeien dan met ongeveer 50 per half
jaar.
Dat wil zeggen, bestaat een groep uit 10
man, dan kan men 5 man toevoegen. Gaat
men hierboven uit, dan kan de situatie ont
staan, dat alle ingewerkten de nieuwkomers
vertrouwd moeten maken met allerlei zaken,
zodat de resultaten van de groep terugval
len tot een ongewenst niveau.
Natuurlijk moet men oppassen dit criterium
niet te gebruiken voor gevallen waarin me
dewerkers bijvoorbeeld worden gedeta
cheerd bij andere afdelingen. Bovendien
moet men het criterium hanteren over pe
rioden van bijvoorbeeld 1 jaar.
Ook bij de opbouw van nieuwe groepen kan
men dit criterium moeilijk hanteren.
Essentieel is echter, dat de groei voor ge
sloten groepen over perioden van 1 jaar
begrensd is.
Er zijn twee fundamenteel verschillende
invalshoeken om de probleemstelling zoals
in de inleiding is omschreven, te benaderen.
De eerste invalshoek gaat ervan uit, dat het
apparaat op een sterkte wordt gebracht,
zodanig dat de grote ontwikkelingen kunnen
worden aangepakt. De groei van het appa
raat voor het ter hand nemen van grote ont
wikkelingen passeert mijlpalen. Deze kun
nen enerzijds worden getypeerd door groei
in grootte en kracht van het apparaat ander
zijds in het afronden van steeds moeilijker
en belangrijker ontwikkelingen.
Steeds nadat een mijlpaal wordt bereikt zou
een groter en meer geavanceerde ontwikke
ling ter hand kunnen worden genomen of de
produktie qua moeilijkheidsgraad of veel
vormigheid kunnen worden uitgebreid.
Bij zo n opbouw zou de continuïteit centraal
staan.
Men past aan en uniformeert uitsluitend
binnen nieuwe ontwikkelingen.
Gedurende de opbouw van het Directoraat
Automatisering bepaalt men prioriteiten
voor de ontwikkeling en de architectuur
waarbinnen ontwikkeld moet worden.
Nieuwe eisen van managementinformatie
worden in nieuwe ontwikkelingen inge
bouwd of waar mogelijk op basis van draai
ende systemen aangebracht.
Het nadeel van zo'n ontwikkeling is, dat ze
tijd vraagt, tijd die na een fusie niet vaak
gegeven is.
De eerder in de inleiding geschetste urgen
tie die optreedt op plaatsen waar de hoe
veelheid posten verdubbelt, laat na een fu
sie een geleidelijke ontwikkeling nauwelijks
toe.
Het optreden als één organisatie waarbin
nen dezelfde methoden worden gebruikt en
alle banken dezelfde diensten verlenen,
treedt, gerekend vanaf het moment van de
fusie, steeds meer op de voorgrond.
Men tracht dit snel te bereiken door bij
voorbeeld grote aanpassingen of grote ont
wikkelingen te beginnen. Dit typeert de
tweede invalshoek. De consequentie daar
van is duidelijk: De opbouw vraagt een
langere periode. Men kan minder snel vol
doen aan geavanceerde oplossingen. Het
werken in project-organsatorisch verband
wordt eveneens trager ingevoerd. Het ver
band tussen het Directoraat Automatisering
en de aangesloten banken en organen van
de Centrale Bank wordt in langzamer tempo
zichtbaar.
Daarenboven zullen andere problemen een
urgent karakter kunnen krijgen en reeds
moeten worden aangepakt nog voordat de
organisatie op het gewenste niveau is ge
bracht.
Het tempo van de groei moet dan worden
opgevoerd, op het gevaar af de toelaatbare
groeigrenzen te overschrijden.
Van prioriteitsaanduiding en prioriteitsbepa
ling is misschien nog sprake, echter meer
ontwikkelingen dragen het predikaat urgent.
Daarenboven bestaat het gevaar dat de re
sultaten van de ontwikkelingen teleurstel
lend zijn, hetgeen men pas achteraf con
stateert.
Men kan als verschil van de twee invals
hoeken opmerken, dat bij de eerste bena
dering de risico's bekend zijn, althans be
trouwbaar zijn af te schatten. Bij de tweede
methode niet. Vanuit een gezichtshoek van
het management kiest men voor die bena
dering waarbij men resultaten en risico's
kan afwegen, zodat een bewuste keuze voor
een ontwikkelingsstrategie het resultaat is.
Kiest men dit als criterium, dan is tussen de
twee geschetste vormen van aanpak een
veilige weg te vinden, waarover men zo snel
mogelijk voortgaat. Dit is de ideale lijn.
Na een analyse van de activiteiten van de
laatste jaren is de conclusie dat de opbouw
van de automatiseringsactiviteit meer moet
aansluiten bij de ideale lijn. De ontwikkeling
van het systeem rekening-courant en het
systeem spaarbank aangesloten banken
heeft onze ontwikkelingscapaciteit in zeer
belangrijke mate geabsorbeerd.
De ontwikkeling van de geautomatiseerde
systemen voor het Directoraat Buitenland,
de initiëring van een systeem voor Assu
rantiën, de installatie van twee IBM 370/168
systemen en de implementatie van een
nieuw besturingssysteem, het onderhoud
van bestaande systemen hebben weinig
ruimte gelaten voor de aanpak van de op
bouw. De groei was spectaculair.
Nog dit jaar zal aandacht worden besteed
aan een ontwikkeling, waarbij de ideale lijn
meer wordt benaderd.
Onder andere de opbouw van de groep Pro-
jectadvisering, het onderzoek voor de prio
riteitsaanduiding, invoering van gecompu
teriseerde planningsmethoden. Oprichting
van de groep Architectuur waarin automati
seringsspecialisten worden ondergebracht,
de groep System-management, die de con
trole over de uitvoering als dagelijkse zorg
zal hebben en het contact met de banken
zal onderhouden.
Opleidingen voor operators, programmeurs
en systeemontwerpers, verscherping en
verdere detaillering van standards voor alle
groepen staan op het programma.
Tegelijkertijd zullen de meest urgente toe
passingen onder een projectorganisatori-
sche structuur worden aangepakt.
Geleidelijk zullen ook in het vlak van de
automatisering de gevolgen van de fusie
verdwijnen.
