ondernemings
democratie: schijn
en werkelijkheid
22
f
drs. a. b. f. a. van looy
incompetentie en
schijndemocratie
democratiseren: iemand op
zijn knieën krijgen door met
hem op de grond te spelen?
Democratie is tegenwoordig een ge
wild en veel aangeboden artikel.
Maar voor de echtheid van wat er
op dit gebied allemaal aan de markt
is, zal niemand durven instaan. Een
internationale consumentenbond zou
zuinig met het predicaat „ware de
mocratie" kunnen omspringen, ge
steld dat de echtheid in een labora
torium te meten was.
De heer Van Looy, die nevenstaand
artikel geschreven heeft, was ook
de auteur van een beschouwing over
„Leiders als lijdend voorwerp", die
in september j.l. in ons blad stond.
Hij vertelde ons, dat hij daarop heel
wat instemmende reacties uit onze
organisatie ontvangen heeft. Dat
verwondert ons niet, want als psy
choloog heeft de heer Van Looy na
tuurlijk een bepaalde kijk op de za
ken. Een kijk, die misschien even
hard aan kan komen als je er jezelf
in herkent, maar toch verfrissend
onthullend kan werken.
Democratie is niet een zaak, die je
simpel met een grondwetswijziging
of met een gereglementeerd overleg
kunt bereiken. Zonder de goede in
stelling - attitude zegt Van Looy -
blijft het meer schijn dan werkelijk
heid. Dat wordt gelukkig al meer in
gezien en het is voor alle „democra
ten" onder ons - en wie wil daar
niet bij horen? - goed dat Van Looy
ons daar op zijn wijze eens even
met de neus opdrukt.
„In het kader van een verdergaande de
mocratisering van de bank gaan we varia-
ble werktijden invoeren en om misbruik te
voorkomen zullen ook prikklokken aange
schaft worden" (citaat directeur plaatselij
ke bank).
Het democratiseren van een onderneming
houdt in: het (geleidelijk) meer door de
werknemers zelf laten (mee)bepalen van
wat met hen en het bedrijf gebeuren gaat.
Deze invloed kan rechtstreeks zijn (b.v.
door middel van werkoverleg) en indirect
(b.v. door middel van een door hen zelf ge
kozen ondernemingsraad).
Democratiseren betekent dus niet dat het
management gaat bepalen wat goed is
voor haar ondergeschikten, ook al is dat
inspraak, functieverrijking, werkstructure-
ring e.d. Helaas verkoopt men in de prak
tijd allerlei wondermiddeltjes, gebrouwd
door het management of de gedragsweten
schappers, onder het etiket „democrati
sering". Het proefschrift „Bedrijfsdemocra-
tisering zonder arbeiders" van dr. J. J.
Ramondt (Samson 1974) laat over dit feit
weinig twijfel bestaan. Het ligt niet in mijn
bedoeling een bespreking te wijden aan
genoemd proefschrift. Wel wil ik aan de
hand van eigen ervaringen in de Rabo-
bankorganisatie proberen aan te geven dat
we erg voorzichtig moeten zijn met het pro
ces dat we democratisering noemen. Ik
realiseer me dat ik voor velen als een
pessimist zal overkomen. Toch geloof ik
niet een echte pessimist te zijn, wel voor
zichtig (dat was ooit wel eens anders!).
Democratiseren betekent niet dat men zijn
ondergeschikten aan hun lot overlaat.
Sommige leiders blijken dit te denken. Zij
houden hun medewerkers voortdurend
voor dat zij volwassen mensen zijn met een
ruime verantwoordelijkheid, die zelf hun
problemen moeten oplossen. Zij spreken
steeds over vertrouwen, goede verstand
houding en een grote mate van vrijheid.
Maar zij vergeten dat een democratische
leider, drie zeer belangrijke taken heeft:
1. het glashelder vertalen van de doel
stellingen van het hoger niveau;
2. het begeleiden en zonodig opleiden van
zijn medewerkers tot een gewenste mate
van zelfstandigheid:
3. het, daar waar mogelijk is, delegeren
van verantwoordelijkheden.
Democratiseren betekent voor de leider
dus een voortdurend afwegen tussen in
strueren en bijstand geven, controleren en
zelfcontrole door medewerkers, werkvoor-
bereiden en verantwoordelijkheden dele
geren. Dit is bepaald geen eenvoudige
taak. Helaas kennen we incompetente lei
ders die menen dat het zich onthouden van
instructie, controle en werkvoorbereiding
hetzelfde is als democratisch zijn.
Vaak zien we dat een autoritaire leider
werkoverleg e.d. invoert om op een ande
re, wat sympathiekere en acceptabelere
manier zijn zin te krijgen. Meer dan eens
hoorde ik de uitspraak: „het gaat erom
om hen (de ondergeschikten) de indruk te
geven dat ze de beslissing zelf genomen
hebben". Door het hanteren van allerlei
managementtechnieken slagen ze er soms
in deze schijn gedurende langere tijd
staande te houden. Dat de literatuur re
gelmatig spreekt over sociale fopspenen
en zoethoudertjes lijkt gezien bovenstaan
de wel begrijpelijk. De schijn wordt altijd
wel weer ontmaskerd, maar het kan wel
lang duren. Helaas zijn er opleidingsinsti
tuten die er zich toe lenen om leiders te
leren hoe zij een vergadering kunnen be
spelen. Het hangt vaak af van kleine punt
jes, zoals: de plaats van de deelnemers
aan de vergadertafel, de agendering, het
moment waarop belangrijke informatie ter
tafel wordt gebracht, de manier van sa
menvatten, het tijdstip van vergaderen e.d.
Het succes dat dergelijke „manipulatie
opleidingen" oogsten wijst erop dat het
klimaat voor democratisering in veel ge
vallen nog ver van optimaal is.
