24
de remedie
leiders als lijdend voorwerp
b. De manager moet primair zorgen dat
de dingen goed gedaan worden
Mijns inziens is het de primaire taak van
de leider dat hij er zorg voor draagt dat de
goede dingen gedaan worden. Als hij zich
steeds zou afvragen wat hij wil bereiken,
waarom en wanneer, dan zou wel eens
kunnen blijken dat zijn eenheid nu nog
allerlei vruchteloze dingen (goed) doet.
Helaas besteedt het bedrijf meer aandacht
aan de kwaliteit van hoe het gedaan wordt
en veel minder aan wat gedaan wordt.
c. Hard en veel werken wordt eerder
gewaardeerd dan rustig en goed werken
Als het bedrijf zich meer zou bekommeren
om de bereikte resultaten en veel minder
om het bezig zijn, zouden de werk
omstandigheden menselijk gezien veel
verbeteren (overigens ook economisch
gezien).
Sommige mensen zijn in staat om in een
uur meer te presteren dan een ander in
een dag. Voorwaarde is dan wel dat zij in
dat uur fit zijn. Helaas stelt het bedrijf
zware eisen aan de aanwezigheid van de
man. Men wordt betaald voor minimaal
40 uur (per week) aanwezigheid en niet of
minder voor de geleverde prestatie.
Uitrusten, ontspannen voor de volgende
krachtsinspanning kunnen sommige
mensen niet in het bedrijf, maar wel daar
buiten. Omdat ze echter een aanwezig-
heidsloon krijgen, moeten ze toch op het
bedrijf blijven. Op die manier maak j_e ook
van de man die in dat uur zoveel kon,
iemand die daar een hele dag voor nodig
heeft. Door hem b.v. de vrijheid te geven
er af en toe eens een tijdje uit te stappen
(b.v. een uurtje) had zijn bereikte resultaat
vele vele procenten hoger kunnen liggen.
Sub 2. HET ONTBREKEN VAN EEN
DUIDELIJK BEDRIJFSBELEID
In elk bedrijf ontmoet men managers die
klagen dat zij amper weten wat van hen
verwacht wordt, welke verantwoordelijk
heden en bevoegdheden zij hebben.
Vanuit de behoefte aan zekerheid bouwen
zij dan hun eigen stukje beleid op en
ervaren dan wel eens dat dat ergens weer
botst met het (voor hen onbekende)
bedrijfsbeleid. Zij voelen zich op dat
moment terecht in een onzekere situatie
en mede vanuit een stukje angst zoeken zij
een medeverantwoordelijke in het bedrijf
om zichzelf enigszins in te dekken.
In principe zal dit meestal de leider direct
onder hen zijn die daardoor weer extra
wordt belast. Bovendien gaat in het
indekken van bepaalde zaken zelf al vaak
zo ontzettend veel tijd zitten. Ook hier is
weer een conditie voor overbelasting
geschapen.
Sub 3. HET ONTBREKEN VAN EEN
WERKPROGRAMMERING
Omdat sommige leiders zo een beetje hun
eigen koers gaan varen zonder rekening
te houden met de belangen van andere
eenheden ontstaat er op bepaalde punten
in het bedrijf een onverteerbare berg werk.
Immers deze managers vinden datgene
wat zij doen van de hoogste prioriteit en zij
dringen er bij de ondersteunende
afdelingen op aan dat zij het eerst geholpen
worden, (secretariaten, computer
afdelingen, e.d.) Resultaat: overbelaste
afdelingen en geïrriteerde leiders (het
duurt daar altijd zo lang voordat ze je
zaakjes afgewerkt hebben). Kortom: door
de eenheden in het bedrijf niet voldoende
op elkaar af te stemmen raken zo lang
zamerhand steeds meer leiders overbelast.
Sub 4. DE PERSOONLIJKE OORZAKEN
VAN DE MEDEMENS
Het is duidelijk dat wanneer de omgeving
overbelast is, oneigenlijke doelen
nastreeft, rationele normen aanlegt, het
gevoel niet accepteert, angstig is enz., dit
niet zonder gevolgen blijft voor de leider
die zich in die situatie bevindt, hoe goed
hij het ook bedoelt. Daarmee zijn we aan
het punt dat het probleem van de over
belasting gezamenlijk moet worden
aangepakt. Het is een moeilijk probleem,
maar ook een dringend probleem.
Misschien zullen de leidinggevende
functionarissen me verwijten dat ik hier en
daar wat overdreven heb, maar ik acht hen
wel in staat op basis van hun eigen
ervaringen en datgene wat zij in hun
omgeving hebben waargenomen, de
geschetste situatie, waar nodig, te
nuanceren.
Als we de oorzaken van het probleem van
de overbelasting van de manager nog
eens overzien, zal het duidelijk zijn dat er
geen receptjes te geven zijn ter genezing.
Elke oorzaak vraagt om zijn eigen aanpak.
Elk mens vraagt zijn unieke aanpak. Elk
bedrijf vraagt om een eigen aanpak. Het
allerbelangrijkste is wellicht dat de
manager in zijn eigen situatie een analyse
maakt van de meest dominerende oor
zaken. Pas als bekend is hoe het komt, kan
hij kijken wat eraan te doen. Het bepalen
van de juiste remedie zal hij in de meeste
gevallen samen met zijn medewerkers
moeten doen. Op het moment dat hij de
echte bereidheid heeft zijn eigen situatie
en zichzelf ter discussie te stellen is er al
veel hoop op remedie te verwachten. Maar
waarschijnlijk zal dit punt voorlopig voor
de meeste leiders de grootste oorzaak zijn
waarom de overbelasting nog zal blijven.
Laten we vooral ons niet op ons zelf
verkijken, want als mens hebben we één
mooie" eigenschap, die minder mooi is
dan hij lijkt en ons gemakkelijk de das om
kan doen: bij totale overbelasting (over
spannenheid, hartinfarct, e.d.) stijgt de
bereidheid tot grote hoogten en kan er
plotseling een heleboel. Tot slot nog even
dit: in elke genoemde oorzaak in dit artikel
kan de manager als zijn bril niet al te
gekleurd is de remedie al vinden.
Ik ben overigens bereid om straks voor
hen als lijdend voorwerp te dienen.
