oorzaken die voortvloeien
uit de werkomgeving
dat er iets niet klopt", kun je er nagenoeg
zeker van zijn, dat er inderdaad iets niet
klopt. Maar omdat het gevoel zich vaak
nauwelijks onder woorden laat
brengen, zijn de managers meestal geneigd
aan dit soort „vaagheden" voorbij te gaan.
Het gevoel protesteert echter tegen deze
manipulatie en dat kost energie. Boven
dien blijken puur rationale beslissingen
met betrekking tot minder rationele zaken,
meestal achteraf fout te zijn, maar natuur
lijk kan de manager de oorzaak van de
fout altijd schuiven naar de tijd of de
ander, maar ook dat kost extra energie.
Sub 3. ONTKENNEN BEHOEFTE NAAR
RUST EN BEZINNING
Wanneer de manager goed naar zichzelf
zou luisteren zou hij weten dat hij beurte
lings behoefte heeft aan momenten van
in-je-zelf-gekeerd-zijn, bezinning (egotiek)
en momenten van naar-buiten-gekeerd-zijn,
contacten.
Onder het mom van geen tijd", „anderen
wachten op me", „bezinnen moet je maar
buiten werktijd doen" e.d. onderdrukt de
manager z'n egocentrische behoeftes.
De praktijk is dan meestal dat hij thuis bij
zijn vrouw alle achterstand moet inlopen.
Hij duikt dan ook verwoed achter de krant,
die dan alleen maar de funktie van
„gepermitteerde schutting" vervult. Dit is
uiteraard wel een mogelijke manier om
net niet overspannen te worden, maar het
lost niets op met betrekking tot de
overbelasting in zijn werk. Het forceren
van natuurlijke processen kost energie,
veel energie!
Sub 4. HET NASTREVEN VAN
ONEIGENLIJKE DOELEN
Op het moment dat men een functie
vervult die helemaal bij de aanleg,
interesse e.d. past is het werken een min
of meer ontspannende bezigheid.
Sommige leidinggevende functionarissen
lijken (zijn) minder gemotiveerd voor het
werk zelf. Het gaat hun meer om „veel geld
verdienen", „tot een bepaalde groep
behoren", „erkenning en status", e.d. Wij
willen hier niet ontkennen dat geld, status,
e.d. belangrijke zaken zijn voor mensen,
maar als het de leider hier alleen maar om
gaat, komt er wel een probleem om de
hoek kijken.
Als het primaire persoonlijke doel van de
leider in het werk b.v. de status is, hangt
zijn bevrediging als het ware geheel van
de ander af, die hem deze status kan
verlenen. Hij kan dan niet veel risico's
nemen, niet zeggen wat hij denkt en voelt,
zijn (vele) problemen niet met anderen
bespreken, uit angst dat hij zijn erkenning
en status zal verliezen c.q. niet zal ver
krijgen.
Dat angst een zeer veel voorkomend
fenomeen in ons en andere bedrijven is,
hebben wij vaak bevestigd gezien in ons
agogisch werk (agogisch werk betekent:
het begeleiden van mensen in veranderde
situaties). Door deze angst maken de
mensen het elkaar vaak ontzettend
moeilijk. Bovendien is angst de meest
gekleurde bril die een leidinggevende
functionaris ook maar zou kunnen opzetten.
Als meer externe oorzaken van over
belasting kunnen worden aangemerkt:
1. verouderde opvattingen over en
verwachtingen ten aanzien van het
leiderschap
2. het ontbreken van een duidelijk
bedrijfsbeleid
3. het ontbreken van een werkprogramme-
ring
4. de persoonlijke oorzaken van de
medemens
Sub 1. VEROUDERDE IDEEEN OMTRENT
LEIDERSCHAP
Het zou te ver gaan uitputtend op dit punt
in te gaan. Het zou het onderwerp kunnen
zijn van een boek. We zullen ons beperken
tot een aantal veel voorkomende mis
vattingen.
a. De manager moet ook een
vakspecialist zijn
In de praktijk wordt de goede vak
specialist vaak benoemd tot leider. Deze
beslissing is twijfelachtig omdat er geen
verband is tussen vakspecialist-zijn en
manager-zijn.
Zij wordt nog twijfelachtiger als dan blijkt
dat er aan goede opleiding en begeleiding
van de man weinig aandacht wordt
besteed (geen tijd).
Bijna ongeloofwaardig wordt de beslissing
als je in de praktijk constateert dat deze
man het nauwelijks kan laten om zich met
detailzaken (uitvoerig) bezig'te houden.
En helemaal ongeloofwaardig wordt het
als je ziet dat dit type leider vaak in talrijke
commissies wordt opgenomen vanwege
zijn vakspecialisme in plaats van zijn
manager-zijn. Helemaal begrijpelijk is het
dat zo een man door deze omstandigheden
snel overbelast wordt.
