leiders als lijdend
voorwerp
22
drs. a. b. f. a. van looy
mogelijke oorzaken van
overbelasting
persoonlijke oorzaken
Sub 2. ONDERDRUKKEN VAN HET
GEVOEL
De heer Van Looy, schrijver van dit
artikel, is verbonden aan „Opleidin
gen" van de Centrale Bank. Hij is
tevens psycholoog en dat zal
iedereen direct merken, die met het
lezen van deze bladzijde begint!
Het is voor ieder die er mee te
maken heeft verfrissend, dat hier
allerlei zaken, waar we zelf mee
worstelen en soms moeite mee
hebben, nu eens van een andere
dan de puur zakelijke en doelmatig-
heidshoek benaderd worden. We
kunnen ons zelf in het geschrevene
ontdekken en herkennen en zullen
ook gemakkelijker begrip opbrengen
voor de problemen waar collega's
mee worstelen. De heer Van Looy
laat het ons zien; ook in het drukke
bedrijfsleven blijven wij mensen.
Mensen, die nooit machines kunnen
worden en die zich daarom bewust
moeten blijven van enerzijds hun
grote mogelijkheden maar ander
zijds ook van hun eigen beperkin
gen.
Ken uzelf. Een uitspraak die al van
de klassieke Grieken stamt, maar
nog altijd heel moeilijk te ver
wezenlijken is. Het kan geen kwaad
als al die leiders uit onze orga
nisatie daarom eens goed in de
spiegel kijken die de heer Van Looy
voorhoudt. Het zal hen helpen zich
zelf en anderen beter te leren
kennen.
Er is iets mis met de leiders van vandaag.
Ze zien er vaak wat bleekjes uit, hun echt
genotes klagen erover dat ze wegdrijven
van hun gezin, maar ook in het bedrijf
zelf wijst een aantal symptomen erop dat
ze het soms moeilijk hebben. Vele leiders
worden gedirigeerd door hun agenda.
Belangrijke problemen kunnen soms niet
worden opgelost omdat hun agenda hun
niet toestaat dat ze er tijd aan besteden.
Sommige leiders zijn permanent onvind
baar. Als men ze eenmaal gevonden
heeft wordt het contact binnen een uur
soms meer dan tien keer onderbroken door
rinkelende telefoons en als men dan bij
hen weggaat vraagt men zich af, of ze er
wel waren.
Vele leiders verzuchten: „hoe meer ik me
inspan en hoe sneller en langer ik werk,
hoe groter m'n achterstand schijnt te
worden". Er worden steeds nieuwe mensen
aangetrokken, maar het lijkt allemaal
weinig te helpen. Steeds maar weer krijgt
de manager werk op zijn bureau met het
etiket „hoogste prioriteit".
Het verschijnsel van de overbelaste leider
doet zich ook voor in de Rabobank-
organisatie. In het Periodiek Medisch
Onderzoek, waaraan zich o.a. de direc
teuren van aangesloten rabobanken
onderwerpen duikt dit probleem regelmatig
op. In directeurenconferenties is de
overbelasting al diverse keren onderwerp
van gesprek geweest. Maar niet alleen bij
de aangesloten rabobanken doet dit
verschijnsel zich voor, ook bij de Centrale
Rabobank is dit probleem niet onbekend, en
waar elders nog niet? Als opleidings
functionaris is het mij bekend dat vrij veel
leiders met dit probleem worstelen en ook
proberen hier iets aan te doen.
Een probleem is echter dat zij zich vaak
niet bewust zijn welke oorzaken er aan de
overbelasting ten grondslag liggen.
De managerliteratuur geeft hierop vaak
onvoldoende antwoord. Als oorzaak wordt
meestal de versnelling in het maatschappe
lijk gebeuren aangegeven, waaraan men
zich onvoldoende weet aan te passen.
In het onderstaande wil ik mij losmaken
van deze enigszins fatalistische opvat
tingen. Uitgaande van de doorsnee
manager wil ik proberen een analyse te
maken van mogelijke oorzaken van over
belasting om daarmee de leiders een
handvat te geven om iets aan hun
„drukkende" situatie te doen, indien dit
gewenst zou zijn.
Wanneer we praten over de oorzaken van
overbelasting van de manager dan kunnen
we onderscheid maken tussen persoonlijke
oorzaken en oorzaken die voortvloeien
uit de werkomgeving.
De volgende factoren bepalen in belang
rijke mate of iemand zich al dan niet
overbelast voelt:
1. het met zich meedragen van allerlei
onverwerkte problemen
2. het onderdrukken/ontkennen van het
gevoel
3. het niet luisteren naar de eigen
behoefte aan rust, bezinningstijd
4. het continu nastreven van oneigenlijke
doelen in het werk
Sub 1. ONVERWERKTE PROBLEMEN
Zoals het voedsel eerst moet verteren om
het lichaam te verlaten, zo moet een
probleem ook eerst verwerkt worden
voordat het je loslaat. Managers zijn vaak
mensen die niet lang zo bij hun eigenlijke
problemen stilstaan. Ze zijn vaak goed in
staat allerlei rationele verklaringen voor
hun problemen te vinden.
Je moet je tijd effectief besteden, noemen
ze dat. Maar op een bepaald moment
lopen ze wel, zonder het vaak te weten, met
een juk van onverwerkte problemen op
de schouders. Het gevolg is vaak dat hun
psychisch energievat, dat zich 's nachts in
de slaap heeft opgevuld, 's ochtends al
weer snel beneden peil staat. Je kunt zo n
manager wellicht het best vergelijken met
een hardloper die een zak aardappelen
op z'n rug meedraagt, zo'n man is ook snel
„buiten adem", (leeg)
Managers zijn veelal mannen en mannen
vinden veelal dat ze flink moeten zijn en
dat gevoelszaken vrouwelijk zijn. Toch
heeft ieder mens, dus ook een man, een
natuurlijke behoefte aan een stuk even
wicht tussen verstand en gevoel,
rationaliteit en emotionaliteit. De waarde
van het gevoel wordt vaak sterk onder
schat. Als een medewerker zegt: „Ik kan
geen enkele fout in uw redenering
ontdekken, maar ik heb toch het gevoel