leiders als lijdend voorwerp 22 drs. a. b. f. a. van looy mogelijke oorzaken van overbelasting persoonlijke oorzaken Sub 2. ONDERDRUKKEN VAN HET GEVOEL De heer Van Looy, schrijver van dit artikel, is verbonden aan „Opleidin gen" van de Centrale Bank. Hij is tevens psycholoog en dat zal iedereen direct merken, die met het lezen van deze bladzijde begint! Het is voor ieder die er mee te maken heeft verfrissend, dat hier allerlei zaken, waar we zelf mee worstelen en soms moeite mee hebben, nu eens van een andere dan de puur zakelijke en doelmatig- heidshoek benaderd worden. We kunnen ons zelf in het geschrevene ontdekken en herkennen en zullen ook gemakkelijker begrip opbrengen voor de problemen waar collega's mee worstelen. De heer Van Looy laat het ons zien; ook in het drukke bedrijfsleven blijven wij mensen. Mensen, die nooit machines kunnen worden en die zich daarom bewust moeten blijven van enerzijds hun grote mogelijkheden maar ander zijds ook van hun eigen beperkin gen. Ken uzelf. Een uitspraak die al van de klassieke Grieken stamt, maar nog altijd heel moeilijk te ver wezenlijken is. Het kan geen kwaad als al die leiders uit onze orga nisatie daarom eens goed in de spiegel kijken die de heer Van Looy voorhoudt. Het zal hen helpen zich zelf en anderen beter te leren kennen. Er is iets mis met de leiders van vandaag. Ze zien er vaak wat bleekjes uit, hun echt genotes klagen erover dat ze wegdrijven van hun gezin, maar ook in het bedrijf zelf wijst een aantal symptomen erop dat ze het soms moeilijk hebben. Vele leiders worden gedirigeerd door hun agenda. Belangrijke problemen kunnen soms niet worden opgelost omdat hun agenda hun niet toestaat dat ze er tijd aan besteden. Sommige leiders zijn permanent onvind baar. Als men ze eenmaal gevonden heeft wordt het contact binnen een uur soms meer dan tien keer onderbroken door rinkelende telefoons en als men dan bij hen weggaat vraagt men zich af, of ze er wel waren. Vele leiders verzuchten: „hoe meer ik me inspan en hoe sneller en langer ik werk, hoe groter m'n achterstand schijnt te worden". Er worden steeds nieuwe mensen aangetrokken, maar het lijkt allemaal weinig te helpen. Steeds maar weer krijgt de manager werk op zijn bureau met het etiket „hoogste prioriteit". Het verschijnsel van de overbelaste leider doet zich ook voor in de Rabobank- organisatie. In het Periodiek Medisch Onderzoek, waaraan zich o.a. de direc teuren van aangesloten rabobanken onderwerpen duikt dit probleem regelmatig op. In directeurenconferenties is de overbelasting al diverse keren onderwerp van gesprek geweest. Maar niet alleen bij de aangesloten rabobanken doet dit verschijnsel zich voor, ook bij de Centrale Rabobank is dit probleem niet onbekend, en waar elders nog niet? Als opleidings functionaris is het mij bekend dat vrij veel leiders met dit probleem worstelen en ook proberen hier iets aan te doen. Een probleem is echter dat zij zich vaak niet bewust zijn welke oorzaken er aan de overbelasting ten grondslag liggen. De managerliteratuur geeft hierop vaak onvoldoende antwoord. Als oorzaak wordt meestal de versnelling in het maatschappe lijk gebeuren aangegeven, waaraan men zich onvoldoende weet aan te passen. In het onderstaande wil ik mij losmaken van deze enigszins fatalistische opvat tingen. Uitgaande van de doorsnee manager wil ik proberen een analyse te maken van mogelijke oorzaken van over belasting om daarmee de leiders een handvat te geven om iets aan hun „drukkende" situatie te doen, indien dit gewenst zou zijn. Wanneer we praten over de oorzaken van overbelasting van de manager dan kunnen we onderscheid maken tussen persoonlijke oorzaken en oorzaken die voortvloeien uit de werkomgeving. De volgende factoren bepalen in belang rijke mate of iemand zich al dan niet overbelast voelt: 1. het met zich meedragen van allerlei onverwerkte problemen 2. het onderdrukken/ontkennen van het gevoel 3. het niet luisteren naar de eigen behoefte aan rust, bezinningstijd 4. het continu nastreven van oneigenlijke doelen in het werk Sub 1. ONVERWERKTE PROBLEMEN Zoals het voedsel eerst moet verteren om het lichaam te verlaten, zo moet een probleem ook eerst verwerkt worden voordat het je loslaat. Managers zijn vaak mensen die niet lang zo bij hun eigenlijke problemen stilstaan. Ze zijn vaak goed in staat allerlei rationele verklaringen voor hun problemen te vinden. Je moet je tijd effectief besteden, noemen ze dat. Maar op een bepaald moment lopen ze wel, zonder het vaak te weten, met een juk van onverwerkte problemen op de schouders. Het gevolg is vaak dat hun psychisch energievat, dat zich 's nachts in de slaap heeft opgevuld, 's ochtends al weer snel beneden peil staat. Je kunt zo n manager wellicht het best vergelijken met een hardloper die een zak aardappelen op z'n rug meedraagt, zo'n man is ook snel „buiten adem", (leeg) Managers zijn veelal mannen en mannen vinden veelal dat ze flink moeten zijn en dat gevoelszaken vrouwelijk zijn. Toch heeft ieder mens, dus ook een man, een natuurlijke behoefte aan een stuk even wicht tussen verstand en gevoel, rationaliteit en emotionaliteit. De waarde van het gevoel wordt vaak sterk onder schat. Als een medewerker zegt: „Ik kan geen enkele fout in uw redenering ontdekken, maar ik heb toch het gevoel

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Rabobank' | 1974 | | pagina 24