16
ontwikkelingen bij
effectenzaken
vijfentwintig jaar bankzaken
laten meegroeien met de eisen die de
aangesloten banken en de eigen cliënten
van de Centrales daaraan stelden. Het was
een proces van een geleidelijke groei en
van een, noem het maar vrij passieve, aan
passing aan de veranderende omstandig
heden. Met name de laatste jaren ontwik
kelden de beide organisaties zich ook op
deze terreinen in een zodanig tempo, dat
we het waarschijnlijk noch in Utrecht noch
in Eindhoven zouden hebben gehaald met
alleen maar voortbouwen op het bestaan
de. De fusie gaf een zodanige verbreding
en versterking van de basis dat daarmee
de mogelijkheden zijn ontstaan voor een
werkelijke nieuwe aanpak en voor een echt
actief beleid ook op deze onderdelen van
het bankbedrijf. In die zin is voor Buiten
land en Effecten de fusie nog juist op tijd
gekomen.
Daarbij ben ik me natuurlijk wel bewust
van de nevenmoeilijkheden, om niet te
zeggen narigheden die onvermijdelijk aan
een fusie zijn verbonden. Ze zijn ook ons
niet bespaard gebleven en iedereen krijgt
er zijn portie van mee.
Nevenmoeilijkheden. Denkt u dan ook aan
wat wel eens het mentaliteitsverschil tus
sen Noord en Zuid of tussen Utrecht en
Eindhoven wordt genoemd?
In mentaliteitsverschillen tussen grote
groepen mensen als die van Utrecht en
Eindhoven geloof ik niet. Zowel in Utrecht
als in Eindhoven kun je natuurlijk met wat
moeite tegenstellingen constateren tussen
bijvoorbeeld zeer bedachtzame en zeer im
pulsieve mensen. Maar dan praat je over
iets als karaktereigenschappen, die keurig
over ons hele land en even keurig over
wat wij „Utrecht" en „Eindhoven" noemen
gespreid zijn. Wel waren in Utrecht en in
Eindhoven ondanks al hun overeenkomsten
in de loop van bijna 75 jaren werkmetho
dieken en manieren van aanpak gegroeid,
die je niet meer identiek kon noemen. En
de fusie zou niet tot haar recht komen als
er niet naar werd gestreefd zulke ver
schillen - niet van de ene dag op de
andere maar toch wel binnen een redelijke
termijn - te egaliseren. Wij allen ervaren
dus veranderingen, de een wat meer, de
ander wat minder. En wanneer zulk een
met een fusie onverbrekelijk verbonden
verandering iemand in Utrecht of iemand
in Eindhoven dwingt tot wijziging van zijn
denk- of werkgewoonten, vink ik het nor
maal dat hij zich afvraagt: hebben wij het
in het verleden dan zo slecht gedaan?
Maar dat noem ik geen mentaliteitsver
schil.
Hoe kun je van mentaliteitsverschil spre
ken als je, gefusioneerd en wel, in ieder
werkgebied weer ervaart dat men, of men
nu van Utrechtse of van Eindhovense ori
gine is, zoekend en discussiërend maar
wel met inzet en overtuiging werkt aan een
nieuwe eenheid, waarin het goed werken
is en die naar buiten en in het bijzonder
bij de aangesloten banken overkomt als
een eerlijk en duidelijk op zijn doel ge
richte werkgemeenschap.
Kunt u iets zeggen over de nieuwe ont
wikkelingen binnen uw directoraat, die het
gevolg zijn van de fusie?
Vanzelfsprekend leidt de fusie ertoe dat
gelijksoortige werkzaamheden in het alge
meen niet gespreid blijven over twee
hoofdkantoren, maar worden geconcen
treerd in één plaats. Dat is dan dat her
structureringsproces waar we middenin
zitten en waarvan men de technische maar
vooral de persoonlijke moeilijkheden niet
mag onderschatten. In dat proces dat op
zich al vol problemen zit, gebeuren boven
dien dan nog vaak meerdere dingen tege
lijk.
Voor de uit de concentratie van een
Utrechtse en een Eindhovense afdeling
voortkomende nieuwe eenheid moet wor
den gekozen voor een bepaalde methodiek
van werken. Dat kan een bestaande manier
van werken zijn, maar heel vaak zal het
geval zich voordoen dat voor de nieuwe,
veel grotere eenheid een andere, een ver
beterde of geheel nieuwe aanpak nodig is.
Daarnaast zal dan soms worden gecon
stateerd dat we destijds op de veel smal
lere basis van het praefusie-verleden op
bepaalde onderdelen niet compleet kon
den zijn en goede mogelijkheden hebben
moeten laten liggen of soms de uitweg
van „uitbesteding" moesten kiezen. Het
ligt voor de hand dat gepoogd wordt om
tegelijk met dit proces van herstructurering
zulke tekorten en hinderlijke schoonheids-
fouten van het verleden weg te werken.
En intussen staat de wereld niet stil. Be
halve dat we moeten concentreren en
tegelijkertijd verbeteren, moeten we ook
nog inhaken op de nieuwe ontwikkelingen
zoals die zich om ons heen voordoen ge
durende het verloop van dit herstructure
ringsproces.
Wat betekent het voorgaande nu bijvoor
beeld voor Effectenzaken?
Besloten is om Effectenzaken zoveel mo
gelijk te concentreren in Utrecht.
Helemaal kan niet: we kunnen de Eind
hovense effectenkluis nu eenmaal niet
meenemen naar Utrecht en dus blijft bij
de kluis in Eindhoven een bescheiden aan
tal kluisbeheerders en administratieve
begeleiders achter. Administratief zullen
overigens alle stukken van de beide klui
zen op basis van een zelfde systeem moe
ten worden samengevoegd tot één be
stand. Alleen daarmee al zal zoiets van
anderhalf jaar zijn gemoeid.
Daarnaast dwong het alsmaar groeiende
en door de fusie nog eens samengevoeg
de orderbestand van iedere dag ertoe, de
handbewerkingen bij orderbehandeling,
orderuitvoering (aan- en verkoopnota's) en
stukkenlevering tot het uiterste te vermin
deren. Juist deze maand komt in dit kader
de terminalverbinding in bedrijf tussen
Effectenzaken in Utrecht en het beurs-
kantoor van de Centrale Bank dat in Am
sterdam aan het Damrak is gehuisvest.
Verder zijn we al in de periode Amstel
veen begonnen met de opbouw van een
nieuwe afdeling Effecten research en van
een afzonderlijke groep Beleggingsadvise-
ring. Dat hieruit geleidelijk Vermogens
beheer gaat groeien ligt verder wel in de
lijn.
Sommigen in onze organisatie schijnen het
pousseren van het effectenbedrijf te zien
als eigenlijk vreemd aan het doel van de
bank: het verschaffen van financieringen
uit daartoe aangetrokken creditgelden.
Wat vindt u daarvan?
Om te beginnen wil ik het nog wel wat
erger maken: voor onze organisatie als
geheel zijn kleine effectenorders so wie
so al verliesgevend; en daar komt dan nog
het verlies van creditgeld bij. Als we er in
