15
het organisatiestructuur
onderzoek
men onder begeleiding van de adviseur.
Aan de sociale consequenties van een ad
vies wordt wel groot belang gehecht, doch
aan de wens om een radicaal advies te ont
vangen, wordt de prioriteit gegeven. Samen
vattend is gebleken, dat de geïnterviewde
opdrachtgevers meer duidelijkheid willen
omtrent de activiteiten van de adviseur;
zelfs keurde men informatieve directe ac
quisitie niet af. De conclusie ten aanzien
van het „image" van het Nederlandse
adviesbureau was weinig vleiend, namelijk
„gezichtsloos, grijs en gevestigd".
Dit onderzoek bevestigt volledig de nood
zaak om de rol van de adviseur tegenover
de opdrachtgever zeer duidelijk te maken.
Dit kan enigszins gebeuren door in het
algemeen meer informatie te verschaffen
over het eigen bureau en zijn aanpak, maar
vooral dient daarom bij iedere individuele
opdracht daaraan aandacht te worden ge
schonken.
In de gesprekken met de opdrachtgever,
die voorafgaan aan een eventuele op
dracht, moet niet alleen een juiste pro
bleemstelling worden ontwikkeld, maar
zullen eveneens zaken moeten worden be
sproken zoals de duur, de kosten en de
bemanning van de opdracht, de wijze van
rapportering, de afbakening van de punten,
die in het uiteindelijke advies zullen worden
behandeld, de wijze waarop men binnen de
betreffende onderneming het onderzoek zal
gaan verrichten, een programmering van
de verschillende stadia van het onderzoek
en het noodzakelijke overleg tijdens het
onderzoek. Tijdens deze voorbereidende
gesprekken kan de opdrachtgever aan de
adviseur eventuele voorwaarden of beper
kingen meedelen, waarmee in het eindad
vies rekening dient worden gehouden. Van
zijn kant kan de adviseur bepaalde voor
waarden stellen, waaraan de opdracht zal
dienen te voldoen; deze kunnen bijvoor
beeld betrekking hebben op de toeganke
lijkheid van informatie. De adviseur kan ook
als voorwaarde stellen, dat eventuele afwij
kingen van het advies ook als zodanig wor
den bekendgemaakt na het onderzoek, of
dat bij de uiteindelijke bekendmaking van
het advies wordt meegedeeld welke beper
kende voorwaarden de opdrachtgever aan
de adviseur heeft opgelegd.
Indien opdrachtgever en adviseur op de
hier geschetste wijze een eventuele op
dracht voorbereiden, is de kans dat de op
drachtgever na afloop van de opdracht
teleurstelling zoals hierboven genoemde,
zal ervaren, aanmerkelijk verkleind.
Samenvattend kan men stellen, dat adviseur
en opdrachtgever eikaars rol tijdens de op
dracht zo voorspelbaar mogelijk dienen te
maken, voordat met de opdracht wordt
aangevangen; een kort vooronderzoek, dat
bijvoorbeeld tot primair doel heeft om tot
een juiste probleemstelling te komen, kan
hiertoe veel bijdragen.
Een voorbeeld van een opdracht aan een
organisatie-adviesbureau, waarbij geduren
de een langere periode nauw contact tussen
adviseur, opdrachtgever en zijn organisatie
noodzakelijk is, is het organisatiestructuur
onderzoek. Vooral indien de aanleiding tot
het onderzoek gelegen is in een fusie, zoals
bij de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-
Boerenleenbank het geval was, is het on
vermijdelijk, dat zeer vele aspecten van het
ondernemingsbeleid en van de organisatie
en haar functioneren deel uitmaken van het
onderzoek. De adviseur dient immers goed
op de hoogte te zijn van de bestaande
situatie alvorens gefundeerde voorstellen
tot verandering kunnen worden gedaan. Het
feit dat het in dit geval twee centrale banken
betrof, met vrijwel identieke functies in aan
verwante organisaties en op verschillende
vestigingsplaatsen, maakt het onvermijde
lijk, dat de integratie van deze twee centrale
banken verstrekkende gevolgen zal hebben.
Het organisatie-onderzoek ten behoeve van
de centrale banken is verlopen volgens een,
voor dit soort onderzoeken, gangbare fase
ring:
a. Vooroverleg tussen opdrachtgever en
adviseur; probleemstelling, opdrachtplan
ning, samenstelling van een opdrachtteam,
opdrachtformulering en -verstrekking;
b. Onderzoek; formulering van de doelstel
ling van de organisatie en de Centrale Bank,
analyse van de activiteiten, die verricht wor
den om deze te realiseren, analyse van de
positie van de organisatie ten opzichte van
de buitenwereld, analyse van de functies
van de Centrale Bank binnen de gehele
organisatie; hiernaast wordt een „foto" op
gesteld van de huidige organisatie; en haar
bezetting, en van de werkwijze van de Cen
trale Bank;
c. Onderzoek naar de functies die de Cen
trale Bank in de toekomst ten behoeve van
de organisatie zal dienen te vervullen;
d. Formulering van een aantal uitgangs
punten, waaraan de structuur van de Cen
trale Bank zal dienen te voldoen;
e. Het functioneel samenvoegen van de ac
tiviteiten die de Centrale Bank vanwege
haar functies zal dienen te verrichten en
het onderbrengen van deze groepen activi
teiten in een organisatiestructuur;
f. het aangeven van de verantwoordelijkhe
den en bevoegdheden van de leidinggeven
de functionarissen in deze structuur;
g. het opstellen van de belangrijkste infor
matie- en communicatieprocedures binnen
de Centrale Bank en ten opzichte van de
buitenwereld;
h. het opstellen van een overzicht en de
locatie der verschillende organisatie-onder
delen;
i. het opstellen van een overzicht van de
gevolgen van de invoering van de nieuwe
structuur, en het aangeven van een methode
volgens welke deze kan worden gereali
seerd.
Dit gehele onderzoek heeft bij de Centrale
Bank een half jaar in beslag genomen. Ge
durende de eerste drie maanden van het
onderzoek vonden de activiteiten, genoemd
onder a, b en c plaats. In deze fase van een
structuuronderzoek is het adviseursteam
bezig met het verzamelen en het bestuderen
van informatie; er vinden veel gesprekken
op verschillende niveaus plaats. De advi
seur verkrijgt hierdoor een beeld van de
organisatie. Vervolgens ontwikkelt het advi
seursteam een duidelijke filosofie die de uit
gangspunten en principes van de nieuwe
structuur omvat. Op basis hiervan wordt een
„topstructuur" ontwikkeld. Deze geeft een
overzicht van de belangrijkste organisato
rische eenheden en hun onderlinge, organi
satorische samenhang.
Deze activiteiten worden onder d en e ge
noemd en vonden plaats in de vierde maand
van het onderzoek. In deze fase begint een
intensief overleg met de opdrachtgever, dat
enerzijds tot doel heeft de opdrachtgever
op de hoogte te stellen van de voorlopige
resultaten van het onderzoek, maar dat er
vooral op gericht moet zijn om de filosofie,
die de adviseur heeft ontwikkeld, over te
dragen. Tijdens dit proces maken de voor
stellen van de adviseur soms een nogal
radicale en theoretische indruk. Eén reden
hiervan is, dat geabstraheerd wordt van
problemen, die op dat moment in de organi
satie aanwezig zijn. Hiernaast leert de erva
ring, dat bij de uitwerking en bij de realisatie
van structuurvoorstellen veelal afwijkingen
van de oorspronkelijke uitgangspunten ont
staan. Een duidelijke radicale opzet van de
adviezen ten aanzien van de topstructuur
kan de kans, dat de structuur later „ver
waterd" beperken.
Nadat over deze topstructuur overeenstem
ming is bereikt, worden de activiteiten ge
noemd onder f, g, h en i verricht. In het
onderzoek voor de Centrale Bank vond dit
plaats in de vijfde en zesde maand. Bij de
beëindiging van het onderzoek, dus in
december 1972, werd een eindrapport uit
gebracht, waarin een overzicht werd ge
geven van het gehele onderzoek, de ont
wikkelde organisatiestructuur, de achter
liggende motiveringen, voorstellen ten aan
zien van de invoering en de gevolgen die
invoering van de plannen zal hebben.
Hiermee is de opdracht voor een structuur
onderzoek formeel beëindigd, alhoewel de
adviseur vaak nog enige tijd in het kader
van de opdracht interne besprekingen zal
bijwonen om toelichting te geven op zijn
gedane voorstellen.
Een eventuele vervolgopdracht ter realisatie
van deze voorstellen dient als afzonderlijke
opdracht te worden beschouwd.
Een van de redenen hiervoor is de verande
ring die de rol van de adviseur ondergaat
bij een „invoeringsopdracht". De opdracht
gever zal na het structuuronderzoek dan
ook zijn verwachtingen en wensen ten aan
zien van een verdere bijdrage van de advi
seurs duidelijk moeten vaststellen alvorens
een opdracht kan worden verleend.
Ofschoon de bovenstaande beschrijving van
het structuuronderzoek bij de Coöperatieve
Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank uiterst
summier ingaat op de verschillende aspec
ten van zo'n onderzoek, hoop ik hiermee
een beeld te hebben gegeven van de rol en
de werkwijze van een adviesbureau en haar
adviseurs.
