opdrachtgever
en adviseur
14
drs. i. a. van doorn
wat is berenschot
wat is de rol van de
adviseur
Het Raadgevend Bureau Berenschot B.V.
heeft gedurende de tweede helft van 1972
een onderzoek verricht naar de meest
wenselijke organisatiestructuur van de
twee fusionerende Centrale Banken. De
heer Van Doorn, de projectleider bij dit
onderzoek, vertelt op ons verzoek het een
en ander over dit adviesbureau en zijn
activiteiten.
Het Raadgevend Bureau Berenschot B.V.,
in de wandeling kortweg Berenschot ge
noemd, is een adviesbureau dat in 1938 is
opgericht door ir. B. W. Berenschot.
Begonnen als een klein adviesbureau met
een tiental medewerkers, is het in de na
oorlogse jaren uitgegroeid tot een organi
satie met ongeveer 400 medewerkers, waar
van er meer dan 220 full-time adviseur zijn.
Aanvankelijk lag het zwaartepunt van de
activiteiten op het gebied van direct pro-
duktiegerichte dienstverlening, zoals ar
beidsanalyse, tijdstudies, arbeidstechniek
en versnelde scholing. In de na-oorlogse
jaren werd door overheid en bedrijfsleven
namelijk veel aandacht geschonken aan de
verhoging van de arbeidsproduktiviteit.
In de zestiger jaren trad een verschuiving
op binnen het door Berenschot aangeboden
pakket adviesprodukten. Een steeds groter
deel van de opdrachten had betrekking op
aspecten van de algemene beleidsproble-
matiek.
Ook het aantal opdrachten met een specia
listische inslag nam sterk toe. Deze ver
schuiving heeft tot gevolg, dat men het
Bureau Berenschot niet meer kan omschrij
ven als een efficiency-bureau. Het werd
een adviesbureau voor organisatie- en
beleidsontwikkeling.
Als zodanig is Berenschot uitgegroeid tot
een organisatie, die een zeer breed pakket
van adviesprodukten kan aanbieden. Bin
nen Berenschot vindt men onder andere
specialisten op het gebied van marketing,
personeelsbeleid en -selectie, automatise
ring, financiën, ondernemingsstrategie en
administratieve organisatie. Daarnaast zijn
er specialisten voor verschillende branches,
zoals chemie, metaal, bouw, bank- en ver
zekeringswezen, overheid, gezondheids
zorg en onderwijs. Berenschot is verdeeld
in een vijftal divisies, die ieder bestaan
uit dertig tot veertig adviseurs, leder van
deze divisies beweegt zich op een eigen
adviesmarkt.
Er bestaat een grote mate van flexibiliteit
ten aanzien van de inzet van adviseurs in
opdrachten die buiten hun eigen divisie
vallen. Hierdoor kan een optimale benutting
van specialisten plaatsvinden. De divisie die
het structuuronderzoek bij de Coöperatieve
Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank heelt
uitgevoerd is de divisie „Financiële Instel
lingen en Informatieverwerking". Deze di
visie heeft onder andere als adviesmarkt
banken en verzekeringsinstellingen. Hier
naast worden door een groep automatise
ringsspecialisten opdrachten uitgevoerd op
het gebied van de informatieverwerking.
Naast het Raadgevend Bureau Berenschot
met zijn vijf divisies, bestaat de Berenschot
organisatie nog uit een aantal andere on
derdelen, waaronder het Management Op
leidingscentrum, Berenschot-Bosboom Mci-
nagement Consultants for Developing
Countries, Berenschot Osborne en Bos
boom, Berenschot Company U.S.A. en Bu
reau d'Organisation Berenschot Brussel.
Globaal kan men stellen, dat ongeveer 3/4
van de omzet van de organisatie op de
Nederlandse markt wordt verkregen, ter
wijl 1/4 voortvloeit uit opdrachten die buiten
Nederland worden verricht. Opdrachten in
Afrika, Azië en Latijns-Amerika maken hie'-
van een zeer belangrijk deel uit.
Op deze vraag is geen eenduidig antwoord
te geven. De rol van de adviseur wordt in
sterke mate bepaald door de opdrachtgever
en door de aard van de opdracht. Velerlei
uitvoerende werkzaamheden zoals tijdstu
dies, functieclassificatie en programmering
kunnen zodanig worden verricht dat er in
feite geen sprake is van advieswerk. Het
is dan beter om te spreken van uitbesteding
van werkzaamheden.
Er zijn opdrachten, die ten doel hebben
een antwoord te formuleren op problemen
van louter technische aard. Deze opdrach
ten geeft men vaak aan een buitenstaander
vanwege zijn deskundigheid en ervaring.
Aangezien veelal duidelijke oplossingen
voor het probleem kunnen worden gegeven,
zal de rol van de adviseur zich meeslal
beperken tot die van specialist.
Een andere rol die de adviseur kan vervul
len is die van arbiter. De opdrachtgever
wendt zich in dat geval tot de adviseur met
het verzoek als onpartijdig buitenstaander
een oplossing te adviseren voor problemen
waarover intern meningsverschillen be
staan.
Bij opdrachten, die de ontwikkeling van het
ondernemingsbeleid ten doel hebben kan
men de rol van de adviseur vaak omschrij
ven als die van de „vernieuwer". Hierbij
ligt het accent vooral op de inbreng van
nieuwe ideeën, originaliteit en inzicht in de
mogelijkheden die de buitenwereld aan de
onderneming kan bieden. In dat geval is
een vertrouwensrelatie tussen de opdracht
gever en adviseur noodzakelijk.
Als laatste voorbeeld van een rol, die de
adviseur zal kunnen vervullen in een onder
neming, kan die van de „ingehuurde mana
ger" worden genoemd. De adviseur is in dat
geval in feite geen adviseur meer, aange
zien hij direct verantwoordelijk is voor de
activiteiten die onder zijn leiding bij de
opdrachtgever worden uitgevoerd. Men
noemt dit soort opdrachten wel manage
ment contracten. Terwijl in principe het
management van een onderneming een per
manente rol vervult, is een management
contract altijd een tijdelijke zaak.
In het voorgaande zijn een aantal voorbeel
den gegeven van de geschakeerde rol, die
een adviseur vervult. Deze blijkt in sterke
mate te worden bepaald door het soort
werk, dat hij voor de opdrachtgever ver
richt. Dit kan variëren van eenvoudig uit
voerend werk tot aan advisering op het
gebied van het ondernemingsbeleid. Ook
is de duur van de opdracht natuurlijk van
invloed op de inhoud van het werk. Die duur
loopt uiteen van een eenmalige opdracht
van enkele dagen tot een vrijwel permanen
te advisering van een vaste opdrachtgever.
Hieruit blijkt dat men niet bij voorbaat kan
vaststellen, welke rol men als adviseur bij
toekomstige opdrachtgevers zal gaan ver
vullen. Toch is het noodzakelijk dat hierover
bij adviseur en opdrachtgever geen mis
verstand bestaat zodra er van een opdracht
sprake is, juist omdat er zoveel verschil
lende mogelijkheden zijn.
Dit is duidelijk gebleken bij een onlangs
gehouden onderzoek dat antwoord diende
te geven op de vraag: „Wat verwacht de
industriële ondernemer van de externe
organisatieadviseur?" Dit onderzoek werd
verricht in opdracht van het adviesbureau
Bosboom en Hegener door het Bureau
Knapper en Mc Alley. De pers heeft enkele
van de conclusies van het onderzoek ge
publiceerd, waaruit onder meer bleek, dat
opdrachtgevers teleurgesteld waren in de
grote hoeveelheid werkzaamheden, die zij
zelf dienden te verrichten ten behoeve van
het onderzoek. Ook vond men de adviezen
vaak weinig concreet en werd sterk de na
druk gelegd op de behoefte aan radicale
adviezen in het geval, dat dit noodzakelijk
kon worden geacht. Ook bleek in een aantal
gevallen een gevoel van onbehagen over
het „rekken" van de assistentie, ofschoon
de mogelijkheid van begeleiding bij de uit
voering van uitgebrachte adviezen als zo
danig waardering vond. Van de adviseur
wordt een oplossing verwacht en men voelt
weinig voor het zelf oplossen van proble-
