26
rabobank-apeldoorn
door de bestuurscolleges van de beide
oude banken aanvaard en door de Alge
mene Vergadering aangenomen.
Daarnaast is er de economische fusie. Die
vraagt een liquidatie van de beide techni
sche systemen. In de plaats daarvan moet
er een nieuw technisch systeem komen. Er
is een nieuw begin voor een in economisch
opzicht nieuwe bank, waarin de beide
oude banken economisch zijn opgegaan.
Dat is voor ons het belangrijkste. De
juridische fusie is maar bijzaak. Zo heb
ben we op een gegeven ogenblik voor een
nieuw systeem van administratie moeten
kiezen. Na voorlichting van diverse zijden
hebben we gekozen voor het Utrechtse
systeem van automatisering, en voor het
Eindhovense wat betreft de geautomati
seerde salarisadministratie.
We hebben er wel veel werk aan gehad,
soms drie vergaderingen per dag. Maar
het was leuk werk, want je zag het
groeien.
Hoe ontwikkelden zich de onderlinge ver
houdingen onder het personeel?
Goed, waaraan de al genoemde werkgroe
pen ook veel hebben bijgedragen. Die
waren zo veel mogelijk paritair samenge
steld. Dat alles is heel goed verlopen, juist
omdat we de aanwezige know how op
deze wijze volledig konden benutten.
Hoe is nu de reactie van de leden en
cliënten?
We hebben na het bekend worden van
onze fusieplannen tot op heden niet één
cliënt verloren! Dat zegt toch wel wat als
men bedenkt dat een zeer groot percen
tage van de bevolking van Apeldoorn en
naaste omgeving cliënt is van onze bank.
En de beide algemene vergaderingen heb
ben zich, behoudens één tegenstem bij de
raiffeisenbank, geheel achter de fusie ge
plaatst. Deze tegenstemmer heeft niet voor
het lidmaatschap van onze bank bedankt!
Bent u tevreden over de nieuwe statutaire
regeling?
Wij zijn van mening, dat de nieuwe mo
delstatuten een goede handleiding zijn om
de uniformiteit van de statuten binnen de
nieuwe Centrale Bank te bewaren en
tevens de mogelijkheid open laten om op
bepaalde punten wijzigingen aan te bren
gen op grond van bijzondere omstandighe
den. Zo hebben wij in onze nieuwe statu
ten het aantal bestuursleden op vijf in
plaats van op drie kunnen stellen. Ook
hebben wij nog enkele andere wijzigingen
aangebracht.
Over de nieuwe statutaire regeling van de
Centrale Bank zelf kunnen we nog geen
uitspraak doen. Er is nog geen ervaring,
hoe deze geïnterpreteerd wordt en hoe
de Centrale Bank zich tegenover de plaat
selijke banken opstelt.
U bent nu de grootste bank in de orga
nisatie: hoe denkt u over de positie van
de grotere banken?
Liggen daar de problemen anders dan bij
de kleinere?
Voorop moet altijd als principieel uitgangs
punt staan: iedere bank is lid van de
landelijke organisatie. Als je dit accep
teert hoef je, wat de organisatorische
verhoudingen betreft, in het geheel niet
van grotere of kleinere banken te spre
ken.
Wel is de technische problematiek ver
schillend. Zo zal het wel duidelijk zijn,
dat de personeelsaangelegenheden bij een
bank met vijf personeelsleden heel anders
liggen dan bij een bank met 225 a 250
medewerk(st)ers. In het laatste geval moet
je een personeelchef hebben.
Een ander voorbeeld is de interne contro
le, die op het technische vlak voor een
grote bank andere eisen, mogelijkheden of
moeilijkheden meebrengt dan voor een
kleine. Zo zien wij het stemrecht in de
Algemene Vergadering van de Centrale
Bank ook als een technische zaak, nl. een
evenredig stemrecht naar grootte. Kijk, als
je de tien grootste en de tien kleinste
banken bij elkaar zet en gaat praten over
bijvoorbeeld personeel of management,
dan kan je een leuk gesprek krijgen, maar
er zal zich toch een wezenlijk verschil
openbaren en men zal op twee golflengtes
moeten praten.
Wij zouden de toekomstige ontwikkeling
zó willen zien, dat de Centrale Bank per
technisch onderdeel niet moet aarzelen
bepaalde categoriën van banken te gaan
onderkennen en erkennen binnen de orga
nisatie en daarnaar handelen. Dat is ten
slotte geen indeling naar grootte, maar
naar technische capaciteiten.
wanneer zal de economische fusie geheel
een feit zijn?
Als het normaal verloopt, zal dat eind
januari begin februari 1973 zijn. Aardig is
nog te vertellen, dat we in 1972 als over
gangsmaatregel nieuwe hypotheken op
naam van de beide oude banken hebben
genomen. We willen niet het risico lopen
daarvoor nieuwe akten te moeten laten
passeren. Ook hebben we na december
1970 drie stuks onroerend goed gekocht en
op beider naam gezet.
Evenals het personeelsbeleid hebben we
ook de reclame en het vestigingsbeleid al
vanaf 1971 zodanig samengevoerd, dat het
aansluiting vindt op de nieuwe bank. We
hebben toen al gezegd: dit moet, anders
komen we er straks niet meer uit. Vorig
jaar augustus is een nieuw bijkantoor
geopend, waar de cliënten van boeren
leenbank en raiffeisenbank aan één en
dezelfde balie geholpen werden. Dat is
meteen een succes geweest. Dat was voor
ons „proefdraaien".
Hoe ervaart u de tweehoofdige directie?
Wij hebben onderling een hele goede ver
houding, zijn op elkaar ingesteld en ken
nen eikaars voorliefde voor bepaalde as
pecten van het bedrijf. In het algemeen
gesproken kan men echter geen uitspraak
doen over de keus éénhoofdige of meer-
hoofdige directie. De literatuur daarover
noemt pro en contra. Zoiets móet men ad
hoe bekijken en dan zijn conclusie trek
ken. Naar mate een bank groter is, zal een
meerhoofdige directie minder problemen
kunnen opleveren.
Ten slotte, wat denkt u van de toekomst?
Allereerst, we voelen ons als of we met
een schone lei beginnen. We hebben in
samenwerking met alle medewerk(st)ers
een nieuwe bank op poten gezet, waarbij
we bewust hebben getracht ons los te
maken van de historie, dat wil zeggen van
de eigenaardigheden, die de oude banken
hadden. De nieuwe naam Rabobank-Apel-
doorn is als het ware voor ons een nieuwe
vlag, die ook op een nieuw schip wappert.
Wij vinden die naam zeker geslaagd.
We hebben natuurlijk een korte over
gangsfase in acht moeten nemen, maar we
zijn nu ook met onze interne organisatie
klaar om te gaan draaien. We hopen en
verwachten, dat de bedrijfsresultaten een
positieve invloed zullen tonen. Die invloed
zal, dunkt ons, al op korte termijn merk
baar zijn, maar vooral op langere. Immers,
we hoeven niet meer in een bepaalde wijk
twee kantoren aan te houden. We kunnen
bestaande kantoren samenvoegen. In een
bepaald nieuw te stichten winkelcentrum
zouden eerst de beide oude banken ieder
ruimte voor een kantoor krijgen, nu is er
natuurlijk maar één kantoor gesticht.
Trouwens de efficiëntere werkwijze zal op
tal van punten vruchten afwerpen, denk
aan wat er aan „dubbele inventaris" kan
worden bespaard, bijvoorbeeld kopieerap-
paratuur, postinpakmachines en dergelij
ke.
Voor het personeel wordt de horizon toch
ook wel verbreed. Ook voor ons, evenals
voor onze zusterbanken is het echter beter
en reëel om de mogelijkheden van de
medewerk(st)ers niet te eng binnen onze
eigen bank te zien, maar die te bekijken
vanuit de landelijke organisatie. Er is,
mits op een verstandige wijze gehanteerd,
veel voor te zeggen, dat een jonge mede
werker met capaciteiten desgewenst bij
een andere bank een betere gelegenheid
om zich te ontplooien, kan worden aange
boden.
En dan, we gaan voort de plaatselijke
bevolking te dienen. Dat oude is gebleven,
maar we willen de modernste hulpmidde
len gebruiken in een bedrijf, waarvan wij
ons de managers voelen. Ook van neven
organisaties van de Centrale Bank als De
Lage Landen zullen we meer dan vroeger
gebruik maken. Onze ervaringen daarmee
zijn heel goed.
Er is waarschijnlijk geen grote plaats in
Nederland, die zó ingesteld is op het
coöperatieve bankwezen als Apeldoorn.
We zullen ervoor zorgen, dat dat met de
Rabobank-Apeldoorn zeker niet minder
wordt.