17
ment, waaronder warme maaltijden. Waar
nodig zijn buiten de normale kantooruren,
uitgebreide restauratieve voorzieningen
aanwezig voor overwerkers en nachtploe
gen-diensten.
Op het gebied van de recreatiemogelijkhe
den kenden beide Centrale Banken actieve
personeelsverenigingen en sportclubs. Sa
mensmeltingen van activiteiten zijn hier
gaande.
De 48 vakantiehuisjes die de Centrale
Bank Utrecht in twee vakantiecentra -
op Texel en in Langweer - in eigendom
had, staan thans open voor alle perso
neelsleden van de nieuwe Centrale Bank
en de Raiffeisen- en Boerenleenbanken.
Het personeel kan hier tegen gereduceer
de prijzen de vakantie doorbrengen, waar
bij uit sociale overwegingen voorrang
wordt gegeven aan gezinnen met kinderen
in de lagere salarisgroepen.
Ten slotte rekenen wij onder de persoon
lijke verzorging zoals gezegd ook een
goede medische begeleiding. In Utrecht
vindt dit plaats via een zelfstandige be
drijfsarts, terwijl in Eindhoven gebruik
wordt gemaakt van de plaatselijke Be
drijfsgezondheidsdienst. Waar de belasting
van een groot aantal functionarissen van
onze bank door de toenemende bedrijfs-
drukte groter wordt, zal meer nog dan
voorheen een zorgvuldige medische bege
leiding, vooral van het oudere personeel,
door middel van geregelde periodieke keu
ringen, nodig zijn.
Aan een wekelijks medisch spreekuur
voor onze personeelsleden op het eigen
kantoor bestaat duidelijk behoefte. Er
wordt naar gestreefd dit op alle kantoren
in te voeren.
De maatschappelijke begeleiding vindt in
Utrecht tot dusverre plaats door een
maatschappelijk werkster die op de Cen
trale Bank een wekelijks spreekuur houdt
en die in geval van gezinsmoeilijkheden,
ziekte e.d. kan worden ingeschakeld ten
einde de gezinnen van de personeelsleden
zo goed mogelijk te kunnen begeleiden.
Een soortgelijke voorziening ten behoeve
van de personeelsleden in Eindhoven zal
binnenkort worden getroffen.
Een verlengstuk van het maatschappelijk
werk bij de Centrale Bank wordt gevormd
door de zorg voor de oudere medewerkers.
Deze groepering heeft het tegenwoordig
niet gemakkelijk en is zwaar belast. Snelle
en ingrijpende veranderingen in ons bedrijf
dienen zich aan en het tempo van de werk
zaamheden neemt toe. In de toekomst zal
moeten worden bezien in hoeverre aan dit
probleem op enigerlei wijze kan worden
tegemoet gekomen.
Een speciale categorie oudere werknemers
wordt gevormd door degenen die vlak
voor hun pensioen staan. Zij hebben een
goede voorbereiding nodig omdat zij bij
hun afscheid van de bank voor grote
veranderingen in hun leefpatroon komen
te staan, zoals een ander budget, verlies
van bestaande contacten en het leren
omgaan met nieuwe tijdsbestedingen.
Reeds is ingevoerd dat aanstaande gepen
sioneerden van de Centrale Bank in de
gelegenheid worden gesteld om met hun
echtgenotes naar een instituut te gaan
waar zij voorgelicht worden hoe zij het
beste in hun nieuwe situatie kunnen leren
leven.
In feite nog belangrijker dan de hiervoor
beschreven persoonlijke verzorging is, dat
in het kader van een maximaal op de
mens afgestemde arbeidssituatie aan onze
personeelsleden duidelijkheid wordt gege
ven over hun huidige en toekomstige posi
tie. Wat is precies de inhoud van de
huidige functie en welke functieniveau's
zijn in de toekomst bereikbaar? Om dui
delijkheid en zekerheid te verschaffen ten
aanzien van de huidige functie, is in
geharmoniseerd verband een beoorde
lingssysteem voor alle personeelsleden van
de nieuwe Centrale Bank doorgevoerd,
teneinde te bereiken dat iedereen jaarlijks
zo zuiver mogelijk wordt beoordeeld in de
wijze waarop de functie wordt uitgeoe
fend. Dit systeem vertoont overigens veel
overeenkomst met het beoordelings
systeem dat aan de aangesloten banken is
geadviseerd. De functies zelf worden via
een systeem van functieanalyse - welk
project thans op de kantoren in Utrecht
en Eindhoven in uitvoering is - diep
gaand geanalyseerd, opdat iedereen zoveel
mogelijk wetenschap heeft over en zeker
heid vindt in de omschrijving en de waar
dering van zijn functie. Gezien de grote
betekenis voor het personeel van zowel
het ingevoerde beoordelingssysteem als
het functie-analyseproject willen wij
daarop wat verder ingaan.
De beoordelingsprocedure op zich zelf kan
in enkele woorden worden uiteengezet. De
hoofden van de afdelingen en de hoofden
van bureaus zijn belast met de feitelijke
beoordeling van de medewerkers op hun
afdeling of bureau. Zij vullen daartoe een
beoordelingsformulier in, waarvoor zij
uitvoerige richtlijnen krijgen. In dit for
mulier worden allerlei gegevens over de
beoordeelde vastgelegd, zoals de omschrij
ving van zijn functie, een korte karakte
ristiek van zijn gedrag en werkwijze, de
wijze waarop hij optreedt en zijn functie
vervult en een vergelijking met zijn vori
ge beoordeling. Wat betreft de wijze
waarop hij optreedt en zijn functie ver
vult, wordt het betrokken personeelslid
beoordeeld op een aantal afzonderlijke
punten, zoals kennis van het werk, inzicht
en oordeel, doelmatigheid, kwaliteit, zelf
standigheid, initiatief, uitdrukkingsvaar
digheid. Uit de beoordeling van elk afzon
derlijk punt volgt de algehele beoordeling
van de betrokkene. Deze beoordeling kan
zijn matig, voldoende, goed of uitmun
tend.
Wanneer degenen die beoordelen het be
oordelingsformulier hebben ingevuld, be
spreken zij dit met de leidende functiona
rissen in hun sector. Daarna houden zij
aan de hand van het ingevulde formulier
een gesprek met de beoordeelde, teneinde
zoveel mogelijk overeenstemming te be
reiken.
Met de beoordelingsprocedure wordt het
volgende beoogd:
- grotere uitvoerigheid en betere vast
legging van feiten dan bij een mondelinge
beoordeling gebeurt;
- basis van diepgaande bemoeienis van
de chef van de beoordeelde ten aanzien
van diens werkwijze en optreden;
- basis voor het beoordelingsgesprek;
- het precies nagaan van de taken en de
wijze, waarop deze door de beoordeelde
over de afgelopen periode zijn vervuld;
- het stellen van taken voor de volgende
periode;
- signaleren van capaciteiten voor de
toekomst en van leemten ten aanzien van
kennis en ervaring om deze toekomst
waar te maken;
- basis voor een meer systematisch pro
motiebeleid;
- basis voor een salariëring voor zover
deze van de beoordeling afhangt.
De functie-analyse houdt in een systema
tische en objectieve beschrijving van de
werkinhoud van een functie en van de
uitoefeningseisen, die aan de functionaris
voor de vervulling van de functie worden
gesteld. De objectieve weging van de
zwaarte van de functie geschiedt aan de
hand van enkele essentiële criteria. Een
en ander vindt plaats volgens een open
systeem, hetgeen wil zeggen, dat de func
tionaris zelf wordt betrokken bij de
analyse en met de uiteindelijke functiebe
schrijving moet kunnen instemmen. Bij
verschil van mening is beroep mogelijk op
een begeleidingscommissie, bestaande
uit functionarissen van de Centrale Bank,
welke commissie in het leven is geroepen
om ter bescherming van de belangen van
het personeel de objectiviteit van de func
tie-analyse te waarborgen. Aan de hand
van graderingstabellen zal te zijner tijd de
zwaarte van de diverse functies in punten
worden uitgedrukt, waarbij de verkregen
puntentotalen per functie tevens de on
derlinge rangorde en de honorering zul
len bepalen. De functieanalyse geeft niet
alleen nuttige uitgangspunten voor een
betere organisatie en efficiency, doch ook
een goede werving, selectie en beloning
van het personeel alsmede de planning
van interne opleidingscursussen zijn er
mee gediend.
Duidelijkheid over de toekomstige positie
is uiteraard veel moeilijker te geven. Toch
behoren wij begrip te hebben voor de
wensen van ons personeel in dit opzicht.
Daarom zullen waar mogelijk en verant
woord bepaalde toekomstvooruitzichten
moeten worden aangegeven. Dit kan al
leen doorgevoerd worden wanneer er bij
onze bank aandacht wordt besteed aan
een goed vacaturebeleid en aan een ge
richt loopbaanplanning- en promotiebe
leid. Teneinde hiervoor wegen te openen is
een adviescommissie ingesteld, waarin lei-
