het sociale beleid
bij de centrale bank
15
mr. f. h. brust
directeur van de centrale bank, belast met de leiding van
het directoraat personeelzaken
fusie:
ook sociale veranderingen
grondslagen van het beleid
drie hoofdtaken
De nieuwe opzet van de Centrale Bank
heeft natuurlijk ook tot een hernieuwde
bezinning op het sociale beleid aanleiding
gegeven. Een bezinning, die zal voort
duren, want het sociale beleid als zodanig
is als het ware in wording, zowel bij de
Centrale Bank als bij de aangesloten ban
ken, en het is bovendien naar zijn aard
een zaak, die blijvende aandacht vergt.
Een afgerond beeld van dit sociale beleid
kan dus moeilijk gegeven worden.
Bij het lezen van het onderstaande dient
men daarom voor ogen te houden, dat het
daarbij vooral gaat om duidelijk te maken
in welke richting de gedachten uitgaan.
We zullen ons sociale beleid op vele pun
ten in de praktijk nog waar moeten ma
ken. Dat dergelijke punten toch in verband
met de Centrale Bank al genoemd worden,
kan misschien tegenover de aangesloten
banken een verkeerde indruk wekken, toch
leek ons dit verantwoord, omdat men aan
de hand van de regelingen, die de Cen
trale Bank heeft of overweegt, een meer
tastbaar beeld krijgt van wat ons met
sociaal beleid voor ogen staat. Men con-
cludere hieruit dus niet, dat het sociale
beleid van de Centrale Bank en de lokale
banken twee afzonderlijke grootheden
moeten vormen. Integendeel, in wezen
gaat het om dezelfde zaak, zoals ook de
concrete praktijk al aantoont.
In het kader van deze voorgaande artike
len en in aansluiting op het kortgeleden
reeds in dit blad gepubliceerde artikel
over de ontwikkeling van het algemene
sociale beleid in ons land, is het goed dat
er thans aandacht wordt geschonken aan
het personeel van de nieuwe Centrale
Bank. Want achter de organisatiestruc
tuur en achter de werkzaamheden van de
nieuwe Centrale Bank staan de mensen
van de Centrale Bank. Ruim 2.700 perso
neelsleden, die sinds de aankondiging van
de fusie in september 1970 hard hebben
medegewerkt aan de totstandkoming van
de nieuwe Centrale Bank. Hoe hebben zij
de fusie ervaren en hoe zorgt de nieuwe
Centrale Bank voor haar personeel?
Vastgesteld kan worden dat het personeel
de fusie positief heeft benaderd. Voor de
zakelijke overwegingen om tot de fusie te
komen heeft van de aanvang af begrip
bestaan. Men besefte dat de continuïteit
van de beide vroegere Centrale Banken
hiermede gediend was en dat zulks, op
langere termijn gezien, een verhoogde toe
komstzekerheid voor het personeel mee
zou kunnen brengen.
Maar dit neemt niet weg dat het personeel
in een betrekkelijk korte periode met veel
veranderingen is geconfronteerd. Aller
eerst het te zamen met functionarissen
van de andere Centrale Bank harmonise
ren van de werkzaamheden van de beide
Centrale Banken. Vervolgens de mandate
ring van de werkgebieden in het kader
van de Coöperatieve Raiffeisen-Boeren-
leenbank en daardoor de totstandkoming
van een andere organisatiestructuur, het
geen voor velen gepaard ging met een
andere functie. Voor anderen kwam er
wijziging in de standplaats, vooral toen het
kantoor Amstelveen werd betrokken.
Thans is iedereen in afwachting van de
veranderingen in de organisatiestructuur,
welke zullen voortvloeien uit het advies
dat het Raadgevend Bureau Berenschot
hierover uitbrengt. Welke functie zal men
straks krijgen en op welk kantoor? Voor
vele personeelsleden vormen dergelijke
gedachten een begrijpelijk probleem.
Naast deze veranderingen is het personeel
zich bewust geworden van de schaalver
groting die de fusie tussen de beide Cen
trale Banken te hunnen opzichte heeft
meegebracht. De beide Centrale Banken
kenden voor de fusieperiode nog een
werksfeer waarin brede lagen van het
personeel elkaar goed kenden en waarbij
het totale bedrijfsgebeuren althans in gro
te lijnen betrekkelijk goed te overzien
was. Verder waren de hiërarchische af
standen tussen de verschillende functieni
veaus nog niet zo groot, terwijl men soms
bepaalde promotiemogelijkheden bij de ei
gen Centrale Bank in het verschiet zag
liggen, waarop men voor de toekomst toch
min of meer meende te mogen rekenen.
Door de totstandkoming van één grote
Centrale Bank met meerdere hoofdvesti
gingen, kwamen in deze situaties echter in
vele gevallen merkbare wijzigingen. Ver
anderingen waarop men zich heeft moeten
leren instellen.
Tot werkelijk diepgaande onrust in het
bedrijf hebben deze ontwikkelingen echter
niet geleid. Dat dit kon worden vermeden
is te danken aan het feit, dat de leiding
van de Raiffeisen-Boerenleenbank bewust
veel aandacht heeft gegeven aan de so
ciale aspecten rond de fusie en er naar
heeft gestreefd om in dit opzicht een zo
duidelijk mogelijk beleid te voeren. Wij
kunnen zeggen dat aan dit beleid de vol
gende uitgangspunten ten grondslag heb
ben gelegen:
1. Het sociale beleid moet in het kader
van het totale bedrijfsbeleid organisato
risch een eigen plaats en een eigen functie
krijgen.
2. De primaire en secundaire arbeids
voorwaarden voor het personeel van
Utrecht en Eindhoven moeten worden ge
harmoniseerd tot een zodanig totaalpakket
dat het personeel de zekerheid krijgt, dat
bij de fusie hun belangen in materieel
opzicht veilig zijn gesteld.
3. Het personeel moet bij de totstandko
ming van de fusie optimaal worden be
trokken en over de gang van zaken rond
de éénwording zo goed mogelijk worden
geïnformeerd.
4. Het sociale beleid moet er op gericht
zijn ieder personeelslid zekerheid te geven
ten aanzien van zijn toekomstige taak en
functie om het mogelijk te maken dat
iedereen met vertrouwen en met een zo
groot mogelijke persoonlijke inzet zijn
werkzaamheden bij de nieuwe Centrale
Bank zal voortzetten.
Het onder 1 genoemde organisatorische
aspect is verwezenlijkt door het creëren
bij de nieuwe Centrale Bank van een
apart werkgebied Sociale Zaken met als
onderdelen Personeelzaken, Opleidingen
en Verzorgingsdienst. Onder dit laatste
onderdeel valt onder meer de zorg voor
gebouwen, bewaking, autopark en perso-
neelsrestaurants.
Door deze constructie is het mogelijk
geworden uitvoering te gaan geven aan
een goed gecoördineerd en modern perso
neelsbeleid, dat rekening wil en moet
houden met de maatschappelijke en so
ciale ontwikkelingen zoals deze in een
vorig nummer van dit blad zijn weer
gegeven.
Een dergelijk modern personeelsbeleid
omvat een breed terrein en onderscheidt
zich duidelijk van het vroegere perso
neelsbeheer, dat zich voornamelijk be
perkte tot de aanstelling van personeel en
de beloning daarvan.
Meer concreet gesteld kunnen we zeggen
dat uitgangspunt voor het personeelsbe
leid van vandaag moet zijn dat niet alleen
de materiële beloning, maar eveneens de
geestelijke voldoening in het werk de
aandacht moet hebben.
Derhalve niet alleen zorg voor de primaire
en secundaire arbeidsvoorwaarden, maar
ook aandacht voor bijvoorbeeld de wens
van het personeel om te weten hoe het
gewaardeerd en beoordeeld wordt en wel
ke loopbaanmogelijkheden er in het be
drijf zijn. En voorts begrip voor de be
hoefte van het personeel om zich in de
functie te kunnen ontplooien evenals voor
