Het is voor Rabobank zeer belangrijk dat de coöperatieve cultuur
stevig wordt verankerd in de organisatie, zeker ook op het lokale
commissarissenniveau
die te maken hebben met de eerder genoemde drie kerntaken.
Het idee is om apart van deze bijeenkomst een vergadering te
houden over de stukken van de regionale en centrale kring.
Een vergadering dus waarin de zeggenschap in de organisatie
centraal staat en de commissaris een verbindende rol heeft,
evenals overigens de directeur-bestuurder. Dit is nog een
bijzonder aspect - directieleden en commissarissen vergaderen
samen over de kringstukken om gezamenlijk namens hun bank
inbreng te leveren.
De Commissie Evaluatie Bestuursmodellen vindt het overigens
belangrijk om deze vergadering gescheiden te houden van
de 'normale' samenkomst van de raad van commissarissen -
het in stand houden van de coöperatieve gedachte (waarbij leden
en klanten en de duurzame relatie ermee centraal blijven staan).
Bedoeling is dat per 1 januari 2012 alle lokale banken op het
Rabomodel zijn overgestapt.
De afgelopen jaren heeft Rabobank veel nieuw talent en
expertise weten aan te trekken. Zowel medewerkers als
commissarissen. De belangstelling voor een commissariaat
bij Rabobank is verrassend groot. Nu elke lokale bank zo'n
15.000 tot 20.000 leden heeft, is het mogelijk om uit het
eigen ledenbestand voldoende deskundige en betrokken
toezichthouders te selecteren. Dat is en blijft een proces van
omdat uit de praktijk blijkt dat te veel commissarissen nog te
weinig tijd besteden aan hun verbindende taak. Te vaak nog is
het alleen de voorzitter van de raad van commissarissen, of een
ander lid van de raad, die naar de kringvergaderingen gaat en-
zich in de stukken heeft verdiept. Met deze nieuwe vergadering
moet de verbindende rol sterker worden.
Coöperatieve attitude
Lange tijd woedde er binnen Rabobank een turbulente discussie
over de coöperatieve identiteit en welk bestuursmodel daar
het best bij past. Zelfs de optie om naar de beurs te gaan,
kwam in deze discussie naar voren. Uiteindelijk, in 1998,
werd fundamenteel herbevestigd dat Rabobank een coöperatie
was, is en vooral moest blijven. En vanaf dat moment werd er
gewerkt met het partnershipmodel en, na een evaluatie in 2004,
ook met het directiemodel. Beide gaan nu in elkaar op, als het
Rabomodel - dat zowel garant staat voor slagvaardig opereren
(in een bancaire wereld die dit meer dan ooit vereist) als voor
de lokale bank. Rabobank Nederland speelt hierin alleen een
adviserende rol, bijvoorbeeld met behulp van profielschetsen
en taakomschrijvingen, een vorm van kwaliteitsbewaking
- immers, wat er lokaal gebeurt, heeft effect op de totale
Rabo-organisatie. Per slot van rekening wordt lokaal en nationaal
(en internationaal) hetzelfde merk gevoerd.
Over het algemeen, zo wordt breed ervaren, is de Rabobank-
commissaris vakinhoudelijk en professioneel van hoog niveau.
Daar staat tegenover dat de groep die de coöperatieve attitude
van huis uit mee had een stuk kleiner is geworden. Het is dan
ook de taak van het directoraat Coöperatie en Duurzaamheid
van Rabobank Nederland om veel energie te steken in het
uitleggen en kennis bijbrengen aan de commissarissen over
de coöperatieve manier van werken. Het is voor Rabobank
zeer belangrijk dat deze cultuur stevig wordt verankerd in de
organisatie, zeker ook op het lokale commissarissenniveau.
Vandaar ook dat het nieuwe commissarissen-curriculum steviger
wordt neergezet dan tot nu toe het geval is geweest.
12 BANK IN BEWEGING
