Voorbij de comfortzone 'In de Franse provincie ontstaat pas gemor als aan het eind van het jaar het dividend tegenvalt' gastcolumn Chris Abbenhuis werd in 2007 Global Head International Services bij Rabobank International. Daarvoor was hij directievoorzitter van Rabobank Haarlem en omstreken, en werkte hij voor Rabobank als General Manager in Australië en Argentinië. Wie is waarvoor verantwoordelijk binnen een coöperatieve bank? Wat doen de aangesloten banken zelf, wat doen ze samen, welke rol vervult de centrale organisatie? Wezenlijke vragen, die raken aan de kern van iedere coöperatie. Geen wonder dat het gesprek vaak daarover gaat als we bij International Services collega coöperatieve bankiers uit het buitenland op bezoek hebben. Waar het evenwicht wordt gevonden in de verdeling van verantwoordelijkheden tussen centraal en decentraal, blijkt van land tot land te verschillen, ledereen heeft er zijn eigen oplossing voor. Als een klant van een lokale coöperatieve bank in Frankrijk een vraag heeft die wat ingewikkelder is dan gebruikelijk, is de kans groot dat hij of zij wordt verwezen naar de caisse régionale of zelfs naar de centrale organisatie. Vaker wel dan niet neemt'Parijs' vervolgens de verantwoordelijkheid voor die klant helemaal over. Leidt dat niet tot een opstand onder de lokale banken? Je zou het haast verwachten, als Nederlandse Rabo-bankier. Maar nee: het tegendeel is het geval. Gemor ontstaat er in de Franse provincie pas als aan het eind van het jaar het dividend tegenvalt dat de centrale organisatie aan haar lokale aandeelhouders uitkeert. Wij fronsen onze wenkbrauwen bij zoveel 'gemakzucht'aan de basis en zoveel 'inhaligheid'aan de top. Maar het past helemaal in de Franse cultuur, die ook op andere terreinen veel centralistischer is dan de Nederlandse. En: laten we niet vergeten dat het nog niet eens zo heel lang geleden is dat het bij ons in feite net zo ging. Alleen is er sindsdien wel het een en ander gebeurd. Door de fusies van de afgelopen jaren en de daarmee gepaard gaande investeringen in kennis en kunde zijn onze lokale Rabobanken veelal zo groot en sterk geworden dat zij veel zelf kunnen - zowel als het gaat om de dienstverlening aan vermogende particulieren, als bij advisering van het MKB, en - mijn terrein - ook als het gaat om basisondersteuning van bedrijven bij hun activiteiten in het buitenland. Bij complexere situaties hebben lokale banken specialistische hulp nodig - en dan kunnen ze daar ook een beroep op doen. Een Italiaanse collega die deze zomer in Nederland was om meer zicht te krijgen op hoe wij binnen onze coöperatieve organisatie de verantwoordelijkheden hebben verdeeld, vatte voordat hij terugging naar Rome zijn indrukken samen. Hij zag vier punten waarop onze aanpak zich onderscheidt van die in veel andere landen. Een: de klant blijft in principe in het boek van de lokale bank, en de winst dus ook. Twee: de aangesloten banken zien er niet tegenop om voorbij de grenzen van hun comfortzone te gaan. Drie: er zijn centrale campagnes, en de lokale banken pakken die op en geven er in hun werkgebied hun eigen vertaling aan. En vier: ook als lokale banken bij complexere vormen van dienstverlening de ondersteuning inroepen van specialistenteams, houden zij toch vaak zelf de klantregie en de verantwoordelijkheid. Het zal nog niet overal elke dag de realiteit zijn, zei ik, maar deze samenwerking is zeker waar we naar streven. 34 BANK IN BEWEGING

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank in Beweging' | 2011 | | pagina 34