Voorbij de comfortzone
'In de Franse provincie
ontstaat pas gemor als
aan het eind van het jaar
het dividend tegenvalt'
gastcolumn
Chris Abbenhuis werd in 2007
Global Head International
Services bij Rabobank
International. Daarvoor
was hij directievoorzitter
van Rabobank Haarlem
en omstreken, en werkte hij
voor Rabobank als
General Manager in
Australië en Argentinië.
Wie is waarvoor verantwoordelijk binnen
een coöperatieve bank? Wat doen de
aangesloten banken zelf, wat doen ze
samen, welke rol vervult de centrale
organisatie? Wezenlijke vragen, die raken
aan de kern van iedere coöperatie. Geen
wonder dat het gesprek vaak daarover gaat
als we bij International Services collega
coöperatieve bankiers uit het buitenland
op bezoek hebben. Waar het evenwicht
wordt gevonden in de verdeling van
verantwoordelijkheden tussen centraal
en decentraal, blijkt van land tot land te
verschillen, ledereen heeft er zijn eigen
oplossing voor.
Als een klant van een lokale coöperatieve
bank in Frankrijk een vraag heeft die wat
ingewikkelder is dan gebruikelijk, is de kans
groot dat hij of zij wordt verwezen naar de
caisse régionale of zelfs naar de centrale
organisatie. Vaker wel dan niet neemt'Parijs'
vervolgens de verantwoordelijkheid voor
die klant helemaal over. Leidt dat niet tot
een opstand onder de lokale banken? Je
zou het haast verwachten, als Nederlandse
Rabo-bankier. Maar nee: het tegendeel is
het geval. Gemor ontstaat er in de Franse
provincie pas als aan het eind van het jaar
het dividend tegenvalt dat de centrale
organisatie aan haar lokale aandeelhouders
uitkeert.
Wij fronsen onze wenkbrauwen bij zoveel
'gemakzucht'aan de basis en zoveel
'inhaligheid'aan de top. Maar het past
helemaal in de Franse cultuur, die ook op
andere terreinen veel centralistischer is dan
de Nederlandse. En: laten we niet vergeten
dat het nog niet eens zo heel lang geleden
is dat het bij ons in feite net zo ging. Alleen is
er sindsdien wel het een en ander gebeurd.
Door de fusies van de afgelopen jaren en
de daarmee gepaard gaande investeringen
in kennis en kunde zijn onze lokale
Rabobanken veelal zo groot en sterk
geworden dat zij veel zelf kunnen - zowel
als het gaat om de dienstverlening aan
vermogende particulieren, als bij advisering
van het MKB, en - mijn terrein - ook als het
gaat om basisondersteuning van bedrijven
bij hun activiteiten in het buitenland. Bij
complexere situaties hebben lokale banken
specialistische hulp nodig - en dan kunnen
ze daar ook een beroep op doen.
Een Italiaanse collega die deze zomer in
Nederland was om meer zicht te krijgen
op hoe wij binnen onze coöperatieve
organisatie de verantwoordelijkheden
hebben verdeeld, vatte voordat hij
terugging naar Rome zijn indrukken samen.
Hij zag vier punten waarop onze aanpak zich
onderscheidt van die in veel andere landen.
Een: de klant blijft in principe in het boek
van de lokale bank, en de winst dus ook.
Twee: de aangesloten banken zien er niet
tegenop om voorbij de grenzen van hun
comfortzone te gaan. Drie: er zijn centrale
campagnes, en de lokale banken pakken
die op en geven er in hun werkgebied
hun eigen vertaling aan. En vier: ook als
lokale banken bij complexere vormen
van dienstverlening de ondersteuning
inroepen van specialistenteams, houden
zij toch vaak zelf de klantregie en de
verantwoordelijkheid.
Het zal nog niet overal elke dag de realiteit
zijn, zei ik, maar deze samenwerking is zeker
waar we naar streven.
34 BANK IN BEWEGING