"Als HR-professionals moeten we dicht op de business
zitten en actiej participeren in managementbesprekingen
10 vragen aan...
4 Wat zijn uw voornaamste doelen en ambities als
Directeur Human Resources?
"Laat ik voorop stellen dat ik het uitstekende beleid van
mijn voorganger Gerlinde Silvis wil voortzetten.Talent
ontwikkeling in het algemeen en op een zo vroegtijdig
moment in het bijzonder. Zorgen dat de doorgroeimo-
gelijkheid in de breedte nog beter wordt uitgebouwd.
Leiderschapsontwikkeling in combinatie met de verande
rende marktomstandigheden is eveneens een belangrijk
doel, gekoppeld aan toonaangevende arbeidsvoor
waarden die een juiste balans scheppen tussen het
belang van de bank en de medewerker. En zoals ik net al
aanhaalde, wil ik ervoor zorgen dat HR een strategische
partner binnen de bank wordt. Als HR-professionals
moeten we dicht op de business zitten en actief parti
ciperen in managementbesprekingen. Op die manier
houden we contact met de richting van de bank en
kunnen we meer proactief handelen op het gebied van
tempo en kwaliteit van instroom en functieniveaus die
nodig zijn."
Wat voor type leider bent u?
J "Ik omschrijf mezelf als een mensenmens. Ik ben als
manager toegankelijk en goed benaderbaar, combineer
resultaatgerichtheid met een visie. Want een team leiden,
maar niet weten waar naartoe, is in mijn ogen niet handig.
Ondertussen probeer ik open te blijven staan voor wat er
aan de basis gebeurt."
6 Zijn de opleidingstrajecten en cursussen binnen
de Rabobank dusdanig dat ook de cultuur van
de bank daarin voldoende aan bod komt?
"Niet afdoende. We gaan een managementcurriculum
opzetten naast de bestaande opleidingsaspecten die
vereist zijn in het kader van de Wet op Financieel Toezicht.
Zo'n curriculum dient als cultuurdrager. Het is een
basisopleiding voor iedereen die manager wordt. Je krijgt
niet alleen een warme hand en succes toegewenst, maar
ook een opleiding. Hoe ga je om met je mensen? Hoe ga
je om met je budgetsysteem? Hoe werkje samen? Hoe
vertaal je het strategisch kader naar je eigen organisatie?
Kortom, wezenlijke onderdelen van onze cultuur komen
aan bod. We zullen zo'n basisopleiding voor elk niveau
ontwikkelen."
Vraagt de cultuur van de Rabobank om een
specifiek type leider, om een typische manier
van leidinggeven?
"Ja. Ik noem het dienend leiderschap. Jij als manager met
je afdeling steltje ondersteunend naar de klant of organi
satie op. Die vorm van leiderschap past in de cultuur.
Dienend zijn betekent overigens niet datje niet beschikt
over een drive of niet resultaatgericht bent. Integendeel,
je wilt juist door samen te werken resultaat behalen.
Dat type leider wordt ook wel bij andere organisaties
gevraagd. Of het daar ook daadwerkelijk op de werkvloer
wordt beleden, dat betwijfel ik. Bij de Rabobank belijden
we het niet alleen met de mond, het is cruciaal binnen de
organisatie. We bestaan tenslotte uit zelfstandige banken
en onderdelen, stellen klanten en leden centraal... We
moeten dus samenwerken."
8 Wat voor type leider past duidelijk niet bij de
Rabobank?
"De Rabobank is gediend bij diversiteit. Soort zoekt soort
werkt niet bij ons. Individuele competenties zijn belangrijk
voor een verdere ontwikkeling, maar iemand moet
absoluut ook over teamcompetenties beschikken. Een
pure einzelganger die louter voor eigen gewin gaat en
niet voor het collectief, daar zitten we niet op te wachten."
9 Heeft de Rabobank anno 2010 bij sollicitatie
procedures niet van doen met opportunisten?
En zo ja, hoe haal je die eruit?
"In de huidige setting worden we als een aantrekkelijke
werkgever gezien. Onze stand wordt op carrièrebeurzen
erg goed bezocht. Maar ook als je uit een grote vijver kunt
vissen, blijf je selectief. Het gaat er altijd om dat je het
juiste talent aantrekt. Personen moeten binnen de cultuur
van deze bank passen en doorgroeimogelijkheden
hebben. Het mooie van deze organisatie is dat niet alleen
de buitenwereld ons als goede werkgever bestempelt,
maar dat ook onze eigen werknemers dat doen!"
Bepalen leiders de cultuur of bepaalt de
cultuur de leiders?
"De leiders bepalen de cultuur en geven daar ook richting
aan. In de kern blijft de organisatie, de cultuur hetzelfde,
maar door gewijzigde omstandigheden kan dat natuurlijk
veranderen. De Rabobank is door de jaren heen meer
internationaal gaan opereren, ook veel groter geworden.
De markt is veranderd, is veel complexer dan voorheen. Er
worden andere competenties van mensen gevraagd. Wil
je als bank succesvol blijven, dan zul je op die wijzigingen
moeten anticiperen - uiteraard vanuit je coöperatieve
basis. Leiders geven richting aan die vertaalslag en zijn
in staat om de koers voorzichtig te verleggen, zodat de
organisatie succesvol blijft."
BANK IN BEWEGING 19
