Trudy Huisman:
"Aan de transparantie van
Interpolis zouden wij als
Rabobank misschien nog
wel een voorbeeld kunnen
nemen
voor wie, wat mensen van je mogen verwachten, waar je
je op Iaat afrekenen - zowel naar medewerkers als naar
klanten toe."
Huisman: "Idem. Het bepaalt ook hóe je de dingen doet die
je doet. Een groot deel van de cultuur van de Rabobank is
voor iedereen overal in het land hetzelfde. Maar de lokale
banken opereren wel elk in hun eigen regio, die ook weer
zijn eigen cultuur heeft. Daar moet je ruimte in laten, zodat
de banken kunnen inspelen op het eigene van een regio. In
Rotterdam, bijvoorbeeld, kun je altijd een appèl doen op
de ondernemersgeest, mensen oproepen de handen uit de
mouwen te steken en mee te doen. In de regio waar ik werk,
de IJsseldelta, ontbreekt het ook niet aan ondernemersgeest,
maar daar uit het zich anders. Het werkt niet om mensen in
Zwolle of Kampen op zijn Rotterdams te benaderen."
Coolen: "Cruciaal zou ik willen zeggen. Een medewerker
die niet kan omgaan met vrijheid, geen eigen verant
woordelijkheid durft te nemen en geen vertrouwen heeft
in anderen, zul je bij Interpolis niet tegenkomen. Binnen
is namelijk bij ons ook buiten. Als je in de buitenwereld
iets belooft, moet dat binnen ook kloppen. En vice versa.
Daarom selecteren wij onze medewerkers op deze basisprin
cipes via een speciale sollicitatieprocedure. Want alleen dan
kun je garanderen dat Interpolis er staat op de momenten
die ertoe doen voor onze klanten."
In hoeverre is cultuur 'maakbaar'? Kun je cultuur
doelgericht beïnvloeden? Of is het iets wat nu
eenmaal in de genen zit, wat onbewust wordt
doorgegeven en wat je maar als gegeven hebt aan
te nemen?
Van Rijn: "Een deel zit in genen. Denk aan mensge
richtheid, oriëntatie op de gemeenschap, de klant niet
beduvelen. Maar stel dat je dat wilt veranderen, dan kan dat
ook: als je ervoor kiest om het resultaat centraal te stellen
en dat doorvertaalt naar structuren, systemen en processen,
dan trekken medewerkers daar ook consequenties uit. Ze
passen hun gedrag aan - voor zover ze willen of kunnen
- en vertrekken als het verschil met de eigen normen en
waarden te groot wordt. En er komt vanzelf een ander type
werknemer op je af. Het wordt een zelfversterkend proces.
Minder extreem: Rabobank kan geleidelijk aan vragen
beginnen te stellen, bijvoorbeeld over hoe zit het met je
kostenstructuur, hoe ga je om met personeel- en organisa
tieontwikkeling? Rabobank doet dat ook al, en introduceert
daarmee nieuwe elementen, verschuift de balans."
Huisman: "De harde kern zit in de genen, dat is een
gegeven, daar kun je niet of nauwelijks aan sleutelen. Als
je iets wilt veranderen aan het gedrag van mensen, dan
moet dat via het ontwikkelen van competenties en door
een omgeving te creëren waarin mensen openstaan voor
feedback en elkaar aanspreken op ongewenst gedrag."
Coolen: "Ja, een cultuur is maakbaar. Door de 'juiste genen'
binnen te halen. Via onze speciale close up dag toetsen
wij deze 'zachte kant' van een potentiële medewerker. Dus
kun je omgaan met verantwoordelijkheid, vertrouwen
en vrijheid. Als uit de close up blijkt dat daarover twijfels
bestaan, dan kom je er niet in. Voorbeeldgedrag is namelijk
16 BANK IN BEWEGING
