Stop geldverspillend tevredenheidsonderzoek! Ga maar na: wie neemt er nou de tijd om een tijdrovend tevredenheidsonderzoek in te vullenV gastcolumn Net als mensen vinden organisaties het moeilijk om te stoppen met slechte gewoontes. Eén van de hardnekkige slechte gewoontes waar veel bedrijven mee kampen, is het doen van tevredenheidsonderzoek om te polsen wat er onder hun klanten leeft. De meeste organisaties schakelen marktonderzoekbureaus in, die kostbare tijd van hun klanten stelen met nutteloos onderzoek dat moet blootleggen wat hun klanten wel of niet waarderen, of hen bedelven onder uiterst gedetailleerde vragenlijsten. Bij grote bedrijven gaat het al snel om miljoenen euro's aan kosten. Wat levert al dat onderzoek op? Eerlijk gezegd niet veel. Natuurlijk heeft iedereen goede bedoelingen, maar het gaat uiteindelijk om het resultaat. En daaruit blijkt dat de meeste klanten niet erg onder de indruk zijn van de bedrijven die hen bedienen.Toen Bain Company cliënten van Nederlandse banken de ultieme vraag stelde, namelijk of zij de bedrijven waar zij producten afnemen zouden aanraden aan een vriend of collega, bleken de mensen die dat niet zouden doen ruimschoots in de meerderheid. Dat resulteerde in een negatieve netto promotor score voor de sector. Er zijn veel redenen waarom tevredenheidsonderzoek faalt. In deze column behandelen we twee daarvan. De tweede tekortkoming is dat tevredenheidsonderzoek ver afstaat van de dagelijkse praktijk. Onderzoekers verzamelen en analyseren data en geven vervolgens advies aan senior management. Soms wordt dat advies geïmplementeerd, soms niet. Maar het lijnmanagement, dat in feite geconfronteerd wordt met het leeuwendeel van de ontevreden klanten, krijgt zelden tijdige en nuttige feedback. Tevredenheidsonderzoek lost ook niet de problemen van klanten op. Klanten melden een klacht bij een onderzoeker in de hoop dat ze tenminste een veront schuldiging van het bedrijf krijgen. Maar er gebeurt natuurlijk niets: hun klacht is slechts één van de talloze anonieme onderzoeksgegevens. Bedrijven zouden dus moeten stoppen met de tevredenheidsonderzoek- gewoonte. In plaats daarvan moeten zij hun klanten de ultieme vraag syste matisch en regelmatig stellen, en hun lijnmanagers voorzien van tijdige, behapbare feedback. Mits goed uitgevoerd genereert een onderzoekje van een of twee vragen dat direct de bereidheid polst om het bedrijf aan te raden aan vrienden of collega's een respons van 80 tot 90 procent. Bovendien weten de meeste klanten een aanvullend telefoontje van een lijnmanager die daadwerkelijk hun probleem kan oplossen zeer te waarderen. De eerste is dat dit soort onderzoek zelden betrouwbare infor matie oplevert. Ga maar na: wie neemt er nou de tijd om een tijdrovend tevredenheidsonderzoek in te vullen? Marktonder zoekers zijn al gelukkig met een respons van 10 of 20 procent. Maar de klanten die het meest geneigd zijn om te respon deren, zijn verveeld, eenzaam of boos over een klacht die niet naar tevredenheid is afgehandeld. Vertegenwoordigen deze mensen uw klantengroep? Of, belangrijker, vertegenwoor digen zij uw beste klanten, de klanten die u echt tevreden wilt houden? Uit onderzoek dat één bank deed, bleek bijvoorbeeld dat veel klanten de lange wachtrijen bij de vestigingen vervelend vonden. Eén doortastende manager deed echter wat aanvullend onderzoek en kwam er zo achter dat de meest lucratieve klanten van de bank geen moeite hadden met de wachtrijen, omdat zij zelden een vestiging bezochten. Zij vonden het echter veel belangrijker dat zij telefonisch te woord werden gestaan door bekwaam bankpersoneel dat hun problemen adequaat hielp oplossen. Fred Reichheld (links) en Harmen Geerts (rechts) Fred Reichheld, emeritus directeur van Bain Company en Bain Fellow, is de auteur van The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth (Harvard Business School Press, 2006). Flarmen Geerts is partner bij Bain en werkzaam in het Amsterdamse kantoor. 34 BANK IN BEWEGING

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank in Beweging' | 2009 | | pagina 34