Stop geldverspillend
tevredenheidsonderzoek!
Ga maar na:
wie neemt er nou de tijd
om een tijdrovend
tevredenheidsonderzoek
in te vullenV
gastcolumn
Net als mensen vinden organisaties het moeilijk om te
stoppen met slechte gewoontes. Eén van de hardnekkige
slechte gewoontes waar veel bedrijven mee kampen, is het
doen van tevredenheidsonderzoek om te polsen wat er onder
hun klanten leeft.
De meeste organisaties schakelen marktonderzoekbureaus
in, die kostbare tijd van hun klanten stelen met nutteloos
onderzoek dat moet blootleggen wat hun klanten wel of
niet waarderen, of hen bedelven onder uiterst gedetailleerde
vragenlijsten. Bij grote bedrijven gaat
het al snel om miljoenen euro's aan
kosten.
Wat levert al dat onderzoek op? Eerlijk
gezegd niet veel. Natuurlijk heeft
iedereen goede bedoelingen, maar
het gaat uiteindelijk om het resultaat.
En daaruit blijkt dat de meeste klanten
niet erg onder de indruk zijn van de
bedrijven die hen bedienen.Toen Bain Company cliënten van
Nederlandse banken de ultieme vraag stelde, namelijk of zij de
bedrijven waar zij producten afnemen zouden aanraden aan
een vriend of collega, bleken de mensen die dat niet zouden
doen ruimschoots in de meerderheid. Dat resulteerde in een
negatieve netto promotor score voor de sector.
Er zijn veel redenen waarom tevredenheidsonderzoek faalt. In
deze column behandelen we twee daarvan.
De tweede tekortkoming is dat tevredenheidsonderzoek ver
afstaat van de dagelijkse praktijk. Onderzoekers verzamelen
en analyseren data en geven vervolgens advies aan senior
management. Soms wordt dat advies geïmplementeerd, soms
niet. Maar het lijnmanagement, dat in feite geconfronteerd
wordt met het leeuwendeel van de ontevreden klanten, krijgt
zelden tijdige en nuttige feedback.
Tevredenheidsonderzoek lost ook niet de problemen van
klanten op. Klanten melden een klacht bij een onderzoeker in
de hoop dat ze tenminste een veront
schuldiging van het bedrijf krijgen. Maar
er gebeurt natuurlijk niets: hun klacht
is slechts één van de talloze anonieme
onderzoeksgegevens.
Bedrijven zouden dus moeten stoppen
met de tevredenheidsonderzoek-
gewoonte. In plaats daarvan moeten zij
hun klanten de ultieme vraag syste
matisch en regelmatig stellen, en hun lijnmanagers voorzien
van tijdige, behapbare feedback. Mits goed uitgevoerd
genereert een onderzoekje van een of twee vragen dat direct
de bereidheid polst om het bedrijf aan te raden aan vrienden
of collega's een respons van 80 tot 90 procent. Bovendien
weten de meeste klanten een aanvullend telefoontje van een
lijnmanager die daadwerkelijk hun probleem kan oplossen
zeer te waarderen.
De eerste is dat dit soort onderzoek zelden betrouwbare infor
matie oplevert. Ga maar na: wie neemt er nou de tijd om een
tijdrovend tevredenheidsonderzoek in te vullen? Marktonder
zoekers zijn al gelukkig met een respons van 10 of 20 procent.
Maar de klanten die het meest geneigd zijn om te respon
deren, zijn verveeld, eenzaam of boos over een klacht die niet
naar tevredenheid is afgehandeld. Vertegenwoordigen deze
mensen uw klantengroep? Of, belangrijker, vertegenwoor
digen zij uw beste klanten, de klanten die u echt tevreden wilt
houden?
Uit onderzoek dat één bank deed, bleek bijvoorbeeld dat
veel klanten de lange wachtrijen bij de vestigingen vervelend
vonden. Eén doortastende manager deed echter wat
aanvullend onderzoek en kwam er zo achter dat de meest
lucratieve klanten van de bank geen moeite hadden met
de wachtrijen, omdat zij zelden een vestiging bezochten.
Zij vonden het echter veel belangrijker dat zij telefonisch te
woord werden gestaan door bekwaam bankpersoneel dat
hun problemen adequaat hielp oplossen.
Fred Reichheld (links) en Harmen Geerts (rechts)
Fred Reichheld, emeritus directeur van Bain
Company en Bain Fellow, is de auteur van The
Ultimate Question: Driving Good Profits and True
Growth (Harvard Business School Press, 2006).
Flarmen Geerts is partner bij Bain en werkzaam in
het Amsterdamse kantoor.
34
BANK IN BEWEGING