expert
de kwestie
Concrete voorbeelden
Emotionele betrokkenheid
Literatuur over leiderschap
Jack Welch
Geboortejaar: 1935
Huidige functie: management-
Sinds: 2001
Eerdere functies: Chairman en CEO
van General Electric (1981-2001)
Opleiding: Chemische Technologie
(Amherst MA)
Bijzonderheden: financiert sinds
2006 de business school van Sacred
Heart University, Fairfield CT
Jeroen van der Veer
Geboortejaar: 1947
Huidige functie: CEO Shell
Sinds: 2004
Opleiding: Werktuigbouw
kunde (Delft) en Economie
(Rotterdam)
Bijzonderheden: treedt af op
1 juli 2009
Ad Scheepbouwer
Geboortejaar: 1944
Huidige functie: CEO KPN
Sinds: 2001
Opleiding: avondopleiding SPD
Nevenfuncties: raad van advies Rotterdam
Business School, bestuur VNO-NCW, raad van
toezicht Medisch Centrum Rijnmond Zuid, raad
van commissarissen Havenbedrijf Rotterdam,
idem HFS Holland
Bijzonderheden: een van de weinige Neder
landse CEO's die niet heeft gestudeerd
verbindt in zichzelf kwaliteiten die op het eerste gezicht mijlenver
uit elkaar liggen: leiderschap versus dienstbaarheid, besluitvaar
digheid versus participatie, passie versus discipline, waarbij het
eerste element van het begrippenpaar steeds meer lijkt te horen bij
de extraverte charismatische mannetjesputter en het tweede bij de
introvertefirst among equals.
Dat mag tamelijk abstract klinken, het wordt heel voorstelbaar als
Trompenaars een aantal concrete voorbeelden noemt Neem Ad
Scheepbouwer van KPN en Jeroen van der Veer van Shell. Trompe
naars heeft nooit de gelegenheid gehad hun de vragenlijsten voor
te leggen waarmee hij leiderschapsstijlen in kaart brengt, maar hij
vermoedt dat beiden tamelijk hoog scoren als scherpe, gezag
hebbende besluitvormers. Beiden zijn eerder een representant
van de mannetjesputter dan van de first among equals. Scheep
bouwer lijkt echter veel minder dan Van der Veer iemand die
geneigd is anderen binnen zijn organisatie bij die besluitvorming te
betrekken. Daardoor is in het geval van Scheepbouwer het gevaar
groter dat zijn medewerkers zich door zijn autoriteit en wilskracht
overweldigd voelen. Met hetzelfde voorbehoud denkt Trompenaars
dat zowel Scheepbouwer als Van der Veer in hun rol van leider
gedisciplineerd te werk gaan en een behoorlijke mate van controle
over zichzelf hebben. Van der Veer lijkt hem daarbij echter makke
lijker in het tonen van zijn eigen emotionele betrokkenheid dan
Scheepbouwer. Als dat klopt, redeneert Trompenaars, is Van der
Veer net wat meer een dienend-leider dan Scheepbouwer.
Al deze Nederlandse topmanagers moeten het in Trompenaars'
optiek echter afleggen tegen de Braziliaanse ondernemer en
managementgoeroe Ricardo Semler. Dat is volgens hem een leider
die zo goed luistert naar de leden van zijn groep dat zij zichzelf
helemaal herkennen in zijn visionaire uitgangspunten en dat zij
daarbinnen hun eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen.
In zijn geruchtmakende boek The Seven-Day Weekend bekent
Semler dat hij als het zo uitkomt gerust de werkdag onderbreekt
om samen met zijn zoon een spannende film te gaan zien. Sterker
nog: hij verwacht ook van zijn medewerkers dat zij dat doen als dat
nodig is om een gezonde work-life balance te bewaren. Niet dat
we dat allemaal precies op die manier hoeven te gaan doen, zegt
Trompenaars, maar het toont wel aan dat een leider - juist omdat
hij zo gedisciplineerd is - zijn passie en zijn emotionele betrok
kenheid met een zekere klasse kan tonen.
Dat mag allemaal zo zijn, in de bestuurskamers gaat het onder
tussen gewoon over kosten besparen, over de verhouding tussen
eigen en vreemd vermogen, en - bij de bedrijven die nog geld
in kas hebben - over de mogelijkheden om juist nu goedkope
overnames te doen. Het soort leiderschap dat daarvoor nodig
is, komt dat eigenlijk wel overeen met het type dat we nu zien
opkomen? "Twee dingen" zegt Van de Kerkhof. "Zodra je een
receptuur voor leiderschap gaat schetsen - welke dan ook - is het
mogelijk om een handvol leiders te vinden die zeer succesvol zijn
en toch niet aan dat beeld voldoen." En: "Een van de belangrijkste
aspecten van leiderschap blijft dat iemand de juiste keuzes maakt en
er vervolgens ook voor zorgt dat die keuzes daadwerkelijk worden
uitgevoerd. Neem Jack Welch. Als bestuursvoorzitter bij General
Electric ging hij lijnrecht in tegen alles wat de literatuur over leider
schap voorschreef, maar zijn execution was perfect. Dus dat loopt
niet noodzakelijk parallel."
BANK IN BEWEGING 29
