"Is het fair? Is het transparant? Geeft het blijk van zorg om de klant? Daarop mag best spanning zitten met wat het kosf achtergrond aan onze triple A-status te danken, maar ook aan onze coöperatieve organisatievorm en de bijbehorende cultuur. Die hebben we door de jaren heen opgebouwd en daarop moeten we juist nu heel zuinig zijn." De raad van commissarissen levert volgens Louwers een belangrijke bijdrage aan het behoud van de typische Rabobank-cultuur door bestuurders uit te zoeken die daarvoor staan en die hen daar ook op coacht. "Dan gebeurt er nog van alles - wij zijn ook een ondernemende bank, en als je onderneemt, doe je af en toe dingen waarvan je later misschien spijt hebt - maar door onze cultuur blijven de gevolgen daarvan dan toch beperkt." Als waarschuwing dat het ook heel anders kan lopen, wijst Louwers op het boek De Prooi dat Jeroen Smit schreef over ABN Amro: "Het hijgen naar aandeelhouderswaarde heeft dat bedrijf helemaal ten gronde gericht." Louwers mag dan sterk de nadruk leggen op het belang van een Rabo-waardige dienstverlening en de noodzaak van een coöperatieve toets op producten, dat betekent niet dat de klant wat hem betreft altijd alles moet krijgen waar hij of zij om vraagt: ook daar zijn grenzen aan. "Wij zijn van nature heel erg bereid mensen steeds maar weer te helpen. Iemand komt debet te staan door een opeenhoping van incasso-opdrachten, zijn rekening wordt geblokkeerd, er wordt een gesprek gevoerd, we vinden er een oplossing voor, en twee maanden later gebeurt precies hetzelfde! Met name bij gewone particulieren en bij het kleinere bedrijfsleven zie je dat regelmatig, en ik ben bang dat dat de komende jaren alleen maar erger zal worden. Volgens mij hoort het ook bij onze identiteit als coöperatie om dan op een gegeven moment tegen iemand te zeggen dat hij ook zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Ergens houdt het op." Behoefte, belofte, bewijs Het succes van Rabobank, legt Louwers uit, komt tot stand in een goed georchestreerd samenspel van drie factoren: de behoefte van de klant, de belofte die de bank doet, en het bewijs dat de bank levert. Tussen die behoefte en die belofte bestaat altijd een zekere spanning. Oneindig tegemoetkomen aan de behoefte van de klant leidt uiteindelijk tot het faillissement van de bank - en misschien ook tot dat van de klant. "Daarom moet je als bank niet alleen goed luisteren wat precies de behoefte van de klant is, maar ook goed nadenken over wat je hem belooft. Het is zaak volstrekt helder te zijn over wat je wel en wat je niet voor iemand kunt betekenen. En vervolgens om datgene wat je hebt beloofd ook echt waar te maken." De 'bezemactie' van Louwers, zoals hij het zelf noemt, heeft op betrekkelijk korte termijn tot de nodige verbeteringen geleid. Hierdoor durft hij een aantal producten waarover hij eerst zijn twijfels had, nu weer met een gerust hart aan zijn klanten te verkopen. Maar er blijft nog genoeg te wensen over en hij sluit ook niet uit dat hij in de toekomst weer voorbeelden tegenkomt van dienstverlening die in zijn ogen niet Rabo-waardig is. Of dat collega's elders in het land daar tegenaan lopen. Wat raadt hij hen aan te doen, mocht dat gebeuren? "Begin altijd met te kijken wat je er zelf aan kunt doen. Er zijn nog genoeg terreinen waar je als aangesloten bank wat kunt bereiken door de hand in eigen boezem te steken. Daarbij heb je als directeur prima kanalen om je ideeën te toetsen, bij je eigen commissarissen en bij je collega's in de kring. Ook kun je collega's die zitting hebben in de beleidsadviescommissies vragen bepaalde zaken eens onder de loep te nemen. En in laatste instantie is het goed te weten dat er in de raad van bestuur mensen zitten die hiervoor ontvankelijk zijn." BANK IN BEWEGING 25

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank in Beweging' | 2009 | | pagina 25