"Is het fair? Is
het transparant?
Geeft het blijk
van zorg om de
klant?
Daarop mag
best spanning
zitten met wat
het kosf
achtergrond
aan onze triple A-status te danken, maar ook aan onze
coöperatieve organisatievorm en de bijbehorende cultuur.
Die hebben we door de jaren heen opgebouwd en daarop
moeten we juist nu heel zuinig zijn."
De raad van commissarissen levert volgens Louwers
een belangrijke bijdrage aan het behoud van de typische
Rabobank-cultuur door bestuurders uit te zoeken die
daarvoor staan en die hen daar ook op coacht. "Dan
gebeurt er nog van alles - wij zijn ook een ondernemende
bank, en als je onderneemt, doe je af en toe dingen
waarvan je later misschien spijt hebt - maar door onze
cultuur blijven de gevolgen daarvan dan toch beperkt."
Als waarschuwing dat het ook heel anders kan lopen, wijst
Louwers op het boek De Prooi dat Jeroen Smit schreef over
ABN Amro: "Het hijgen naar aandeelhouderswaarde heeft
dat bedrijf helemaal ten gronde gericht."
Louwers mag dan sterk de nadruk leggen op het belang
van een Rabo-waardige dienstverlening en de noodzaak
van een coöperatieve toets op producten, dat betekent
niet dat de klant wat hem betreft altijd alles moet krijgen
waar hij of zij om vraagt: ook daar zijn grenzen aan.
"Wij zijn van nature heel erg bereid mensen steeds maar
weer te helpen. Iemand komt debet te staan door een
opeenhoping van incasso-opdrachten, zijn rekening wordt
geblokkeerd, er wordt een gesprek gevoerd, we vinden er
een oplossing voor, en twee maanden later gebeurt precies
hetzelfde! Met name bij gewone particulieren en bij het
kleinere bedrijfsleven zie je dat regelmatig, en ik ben bang
dat dat de komende jaren alleen maar erger zal worden.
Volgens mij hoort het ook bij onze identiteit als coöperatie
om dan op een gegeven moment tegen iemand te zeggen
dat hij ook zijn eigen verantwoordelijkheid heeft. Ergens
houdt het op."
Behoefte, belofte, bewijs
Het succes van Rabobank, legt Louwers uit, komt tot
stand in een goed georchestreerd samenspel van drie
factoren: de behoefte van de klant, de belofte die de
bank doet, en het bewijs dat de bank levert. Tussen die
behoefte en die belofte bestaat altijd een zekere spanning.
Oneindig tegemoetkomen aan de behoefte van de klant
leidt uiteindelijk tot het faillissement van de bank - en
misschien ook tot dat van de klant. "Daarom moet je als
bank niet alleen goed luisteren wat precies de behoefte
van de klant is, maar ook goed nadenken over wat je hem
belooft. Het is zaak volstrekt helder te zijn over wat je wel
en wat je niet voor iemand kunt betekenen. En vervolgens
om datgene wat je hebt beloofd ook echt waar te maken."
De 'bezemactie' van Louwers, zoals hij het zelf noemt,
heeft op betrekkelijk korte termijn tot de nodige
verbeteringen geleid. Hierdoor durft hij een aantal
producten waarover hij eerst zijn twijfels had, nu weer
met een gerust hart aan zijn klanten te verkopen. Maar er
blijft nog genoeg te wensen over en hij sluit ook niet uit
dat hij in de toekomst weer voorbeelden tegenkomt van
dienstverlening die in zijn ogen niet Rabo-waardig is. Of
dat collega's elders in het land daar tegenaan lopen. Wat
raadt hij hen aan te doen, mocht dat gebeuren? "Begin
altijd met te kijken wat je er zelf aan kunt doen. Er zijn
nog genoeg terreinen waar je als aangesloten bank wat
kunt bereiken door de hand in eigen boezem te steken.
Daarbij heb je als directeur prima kanalen om je ideeën
te toetsen, bij je eigen commissarissen en bij je collega's
in de kring. Ook kun je collega's die zitting hebben in
de beleidsadviescommissies vragen bepaalde zaken eens
onder de loep te nemen. En in laatste instantie is het goed
te weten dat er in de raad van bestuur mensen zitten die
hiervoor ontvankelijk zijn."
BANK IN BEWEGING 25